击破供应链管理中的“牛鞭效应”之BPM在「采购到付款」的最佳实践
如今已是从企业竞争转向供应链条竞争的时代。以前的供应链管理，主要针对供应链上的直接上下游企业，各企业单纯地用契约来约束对方的行为，是单兵作战的形式。而现在的竞争是供应链条的竞争，各企业在契约的基础上，更加注重供应链条上的关系处理，转向集团作战。
本次我们邀请到了K2高级项目经理吴裔杰为我们进行了直播分享，从供应链管理真实痛点入手，生动解析“牛鞭效应”及其对供应链管理的影响，此外通过「采购到付款」的PTP客户案例 ，分享了K2如何通过流程再造，实现业务风险管控和效率提升，并在直播最后就观众提问进行了精彩的解答。
来自他们「真实的声音」
👉执行层
▶︎ 要用的物料一直都到不了，怎么正常开展生产？
▶︎ 说好的计件考核，产能上去了又说是物资呆滞。
▶︎ 计划一直在变，朝令夕改，想认真做事儿怎么就那么难！
👉管理层
▶︎ 脱离实际业务的预测和计划都是“玄学”。
▶︎ 在执行过程中，就是有人会“掉链子”，太心累了！
▶︎ 做为一个体系的问题，为啥背锅的却是部门KPI？
核心问题
供应链不确定性与风险导致的“牛鞭效应”，加大了实现供应链管理目标的难度。
什么是“牛鞭效应”？
“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象。供应链作为一个紧密的网络，如果每个环节只根据其相邻的上下级企业或部门的需求信息进行决策，整个需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。牛鞭的放大效应会极度影响企业的运营规模和资金使用，并对企业的发展波动和趋势产生巨大的影响。
供应链作为一个端到端的整体功能网络结构，围绕企业核心，通过对商流、物流、资金流、信息流的管控，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商（零售商，批发商等）直到最终用户所连成的整体功能网链结构。既然是个网络结构，任何关键环节的数据、业务问题，都将导致整个网络的断层。
供应链管理就像是在玩平衡游戏，既要保证供应链水平的提升，又要保证成本的下降，同时还要实现营销目标及客户的满意。以更完整的产品组合，不断缩短供应链完成周期，缩短供给与消费的市场距离，不断降低整个供应链的成本和总费用成为供应链管理持续优化的目标。
从「采购到付款」的最佳实践
直播通过实际案例展示了K2在企业供应链管理中，如何通过流程再造，实现业务风险管控和效率提升。从整体规划到IT实施，从顶层架构到需求分析，破除“牛鞭效应”，实现采购到付款端到端打通的整体实施路径。
实施思路
所有实施都围绕IT落地需求，自上而下进行业务的贯彻，做到数据标准化、流程业务逻辑显性化、管控点合理化、降低实施风险。
01
调研客户PTP流程涉及部门，针对反馈的付款问题作出动力模型分析，定位关键问题点，从关键切入制定实施规划。
动力模型分析
02
从明晰战略、业务与管理对信息化建设的要求开始，了解客户目前业务管理中最需要突破的问题，以此来制定整体实施规划，通过业务共享+IT中台服务的体系化建设，来应对企业的持续优化发展。
实施路径
03
面对用户不断变化的需求，以及场景和功能的变更需求，采用瀑布型规划、敏捷型开发，小步试错、快速迭代上线。
项目实施进展
04
IT规划中的业务蓝图、流程蓝图、功能蓝图、IT组织蓝图展示。
05
项目整体收益：
供应链优化后企业间的协作加强，由此带来的成本降低潜力达商品价格的3.4%
管理资产沉淀：通过中台服务的业务流程架构，使企业的管理标准逐步优化、升级，沉淀属于企业发展过程中独有的管理资产。
信息协同共享：通过在业务实施过程中，解耦ERP的部分功能，结合中台服务的标准管理，让业务的实现高效决策和业务协同成为可能。组织、业务信息高度共享，提升整体生产调度及管理效率。
内控管理提升：在梳理现有真实业务流程的基础上，建立风险识别、评估机制，丰富管控手段，避免管理层事无巨细的处理日常事务，也避免关键风控点缺乏管控
“四流合一”实践：通过建立从业务活动过程到财务核算过程的商务流、业务流、资金流、信息流，保证业务活动与财务科目的结合，实现企业资源从战略到财务核算的有效协调
