敏捷转型已进入深水区

之所以提笔写这篇文章，是因为近几个月和不同的客户作了深入交流，也近距离观察了两个实际的敏捷转型项目。我有这样的感受：敏捷转型已经进入深水区。

2000年初，敏捷刚进入中国的时候，国内的软件从业者对敏捷还是懵懂的状态。十多年来，大家对敏捷的理解日益加深，都意识到传统开发模式带来的问题，不断剖析着瀑布模型的适应局限以及给业务、IT部门带来的痛点。伴随着互联网的兴起，研发团队越来越重视对业务的响应速度。企业在发展的过程中，内部通常会面临如下的问题：

业务部门的痛点：逾期交付、超支，看到成品时项目已接近尾声，缺乏透明度、不知道具体进度，很难变更需求，最终发现开发出来的产品不是他们想要的

市场部门的痛点：贻误战机、丢失商业机会

IT部门的痛点：过度承诺，难以一次性消化所有需求，惧怕需求变更，不断重做，后期压力巨大

大多数企业的研发团队已经理解实施敏捷的益处，于是很自然地接受并开始践行敏捷。这个时候的敏捷转型主要做如下四件事情：

宣导敏捷的方法和价值观，比如敏捷宣言和敏捷十二条原则

引入敏捷的管理实践，比如需求管理、用户故事、进行迭代管理、制定发布计划

引入敏捷的工程实践，比如结对编程、代码管理、自动化测试、持续集成、持续发布等

引入相应的团队工具，比如看板、线上协作、知识管理与协同、事务跟踪等

我认为这是敏捷转型的第一阶段，大多数的敏捷顾问可以很好地完成咨询工作。

在这个过程中，大多数研发团队顺利迈入了敏捷的大门（虽然管理者的推动是其中很大一部分原因），许多先行者甚至已经开始从“守”的阶段步入“破”的阶段（关于“守破离”的分析，请参阅《项目管理中的敏捷实践》）。

该阶段的团队通常面临如下新的挑战：

无法通过定性或者定量的方式来可视化敏捷转型的成效，组织内部开始有了质疑的声音

敏捷转型在遇到阻力后很容易“退行”

于是，敏捷转型进入了第二阶段。为了解决上述的问题，更为资深的咨询顾问采取了如下的方法：

通过种子教练的培养、横向跨中心学习型社区的建立来打造敏捷的组织文化

建立度量体系来可视化敏捷转型的价值，因此4 Key Matrix、敏捷成熟度模型、研发效能便成为了敏捷转型咨询最为重要的主题之一

有意思的是，很多传统企业的部门“墙”是非常重的。而作为咨询顾问，我们很难去推进组织的重新设计，事实上我认为也没有多大必要。敏捷可以帮助企业打通业务、开发、测试之间的“墙”，通过更紧密的沟通与交互实现更频繁的交付。

在这个阶段的咨询中，我们发现开发团队和运维团队之间还有一堵“墙”，开发团队希望持续交付，运维团队希望稳定。于是DevOps应运而生，它可以打破这最后一堵“墙”，实现开发与运维一体化和端到端的持续交付。DevOps融合了敏捷与精益的精神，涉及自动化、精益思想、度量和分享。

复杂度的不断提升，为咨询顾问提出了更高的要求：这个时候的他们需要深谙敏捷的道、法、术、器（关于道法术器的解读，请参阅《敏捷转型中的关键》）。

在和很多企业的CIO/CTO、以及IT部门的各级主管交流敏捷转型时，我们可以看到的现状是：大多数企业IT部门的职能还停留在“业务支持”的程度，是为业务部门提供IT系统支持的组织。这也造成了传统企业中IT部门的员工，更多的是承担甲方项目经理的角色。IT部门的员工在业务或专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，结果就是员工的积极性和创造力逐渐被消磨，整个研发团队的生产力和创新氛围也受到影响。与此同时，CIO/CTO面前有成百上千个需要用⾼昂的成本进⾏支持和维护的遗留系统，尽管他们愿意响应快速变化的市场需求，但在项目周期与成本压力面前，却又显得力不从心。

于是，敏捷转型进入了第三个阶段。这个时候的咨询顾问需要帮助企业找到如下三个问题的破解之道：

如何推进IT部门与业务部门的深入融合及组织级的跨团队协作

如何建立组织内的创新机制和创新文化

如何建立赋能业务发展的技术平台

在这个阶段，我认为敏捷转型已进入了深水区。对于咨询顾问的要求也提升到了“离”的阶段：没有成熟的“套路”，更没有所谓的银弹。咨询顾问需要根据实际情况来量体裁衣，“自创招数”。个人而言，我建议企业在敏捷转型过程中专注在如下的四个方向：

以资产为核心的需求管理和产品规划

以价值为目标的规模化团队协作

以人为本的创新文化建设

以降本增效为纲的企业应用平台管理

写在后面

我们现在所说的敏捷，早已不限于敏捷开发和敏捷项目管理，事实上，敏捷的概念已经扩散到组织的每个领域，而数字化时代需要的是打造敏捷组织的管理实践。针对组织的敏捷性，麦肯锡早在2017发布的一份研究报告《How to Create an Agile Organization》就给出了明确的定义：快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值机会的能力。

敏捷的数字化产品开发：需要快速反馈

敏捷团队的建设：需要快速赋能

大规模敏捷在组织内的应用：需要快速成长

在此基础上，咨询顾问通过建立统一的流程，打造共享的技术平台，来不断推进业务与IT的深度融合。可见，敏捷转型深水区的工作十分不易，但极具价值。

本文作者万学凡，数字化转型专家，行业知名敏捷转型顾问，InfoQ2020、2021年度中国十大IT产业推动者。《EDGE：价值驱动的数字化转型》、《如何写出好程序》、《敏捷回顾：反模式与重构引导实践》、《解决方案架构师手册》、《AI重新定义企业》、《内容智能：打赢每一场运营战争》等书的译者。现任凯捷咨询数字化团队总经理，首席咨询顾问。