绩效那点事每天写1000字

任正非:“底薪+提成”是慢性毒药,换个薪酬模式,员工干劲十足

2019-08-19  本文已影响3人  绩效谋策

导读:

绩效是经营企业的基本目标,绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是,绩效管理具有很强的技术性,做不好可能适得其反。当然,做好了有助于实现绩效倍增,同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。

有一家制造型企业,这几年业绩不太理想,老板很着急,想快点改变局面、扭转颓势。

一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识,觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身,但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是,他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。

原来这家企业的管理层,除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式,其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”,有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红(即年薪制)”。

老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”,然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。

比如,生产经理的月薪是10000元,从中拿出2000元,公司贴进去2000元,其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时,管理层还是认可的,因为工资都加了,如生产经理从月薪10000元增至12000元。

老板想既然加了工资,要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时,老板提出同过去完全不一样的要求和标准。

比如,公司销售额,去年是7000万,今年定的目标是9000万,实际上前年是7800万,说明公司这几年都是在下降的。再比如,财务部有一个指标“费用率”,去年是25.56%,老板要求下降10%,因此考核目标变成了23%。还有,人力资源部有一个指标“员工主动离职率”,去年是59%,老板要求下降20%,因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位,然后与各自的绩效工资挂勾计算。

刚开始的时候,因为管理层都加了一块工资,大家对考核也很期待,无论怎样,至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地,也是信心满满的。

考核实施的第一个月:销售目标达成率70%多,财务部的费用率指标实际达成率只有90%(实际上与去年持平),人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95%,算是完成的比较好的,也不是他们做了什么,只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些,这样达成率数据好看了很多。

这个月,没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。比如生产经理现在的工资标准是12000元,他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。

到了第两个月,情况也差不多。这个时候,管理层拿到工资后开始坐不住了,认为老板和副总有意设定过高的目标,目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月,就有管理层人员明确反对考核,找出各种考核的问题、毛病,试图阻止考核的进行。

但是,老板的态度很坚定,他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常,只要公司坚持一段时间之后,大家就会开始习惯和接受。

转眼到了年底,公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据:销售额6500万,比上年下降了7.14%,目标达成度只有72.22%;工资费用率由23.55%上升到了25.69%,管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是,有7个管理骨干离开了公司,其中有5个在公司工作了8年以上。而且,已经有不少管理层人员透露,如果公司不取消这样的考核模式,准备拿了年终奖另谋高就。

在年关时刻,老板最终辞退了副总,停止了绩效考核,重新回到过去的薪酬模式。但是,老板对新的一年更加迷茫,因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下,企业盈之路何其艰难,出路、生机在何方?

能者多劳的时代已经过时,多劳多得才是王道!

人性是趋利的,没有不愿意干活的人,只是你的薪酬激励不到位!

欲望是企业、组织、社会进步的一种动力;组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心,同时又要遏制过度的野心。

华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者,而且还拥有十几万内心强大的员工,所以,把钱分好,把权分好,把名分好相当重要。

当老板的人,一定要把两个最基本的东西想明白:

一是财富这个东西越散越多;

二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。

——任正非

这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃,视角也更为独到,在他看来,企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑,华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅,就是因为团队既能激发欲望,也能控制欲望。

好的激励机制可以让企业自主运转,让员工自发工作,不需要老板事事操心。老板的格局和高度,决定了企业的未来。

建议从企业管理机制方面突破,首先要建立好企业薪酬绩效激励机制,让员工主动自发的工作!

解决方案:

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

个人建议:

可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种

1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,更多员工持续激励、绩效管理资讯:zwwjx168

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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