指标管理-序

今天利用工作之余我在思考，怎么把这个指标讲到位。它应该有一个流程，是一个PDCA环。在正式开始前，应该结合上文起一个调，什么调呢？核心是基于这几年工作经历的一个历程和认知。

15年进入SX，任制造部ERP主管兼综管。当时负责整个制造体系的指标监控。只是纯粹例行工作承接，认知并不深刻。我有一个指标汇总表，月初收集数据，然后以OA公文形式发布到各部门。

这个表叫【制造效率评价体系】，核心包括规模、效率、品质三大模块，当时已有分层分级概念，规模、人工、制费是一级指标，齐套率、批次及时率、稼动率、周转等是二级指标，关联较弱的一次交检合格率，返工率是三级指标。

这份工作的痛点主要表现在以下三点：

1、年度规划：不仅要组织会议，还要结合历史数据，年度整体目标（下降30%），对全年目标按月分解，难在与下级部门的共识达成上；

2、取数核算：过程全人工，多系统钻取基础数据，Execl公式匹配、套用，难点在指标范围、口径的模糊，经常因业务性质的变化而调整、复盘、切割（例：规模不算散件算配件，返工剔除返包不剔除，总规模剔除高开返利，且每月高开不一致）；

3、过程监控：无规范支撑，重点监控年度规划的动作落地情况，不仅每月预警，还负责项目的验收及收益核算，因此跟几个分厂关系很好。每年的目标总能达成，什么原因达成说不清，为什么没达成，总能挂到要货不均衡，销价下跌，齐套差等维度。

这段经历，让我认识到指标就是评价经营质量，是业务与数据的结合，通过趋势（同比、环比），过程动作支撑，确保目标的达成。另一方面，通过与价值链部门及下级部门的较量，我一度认为，玩指标就是玩数据，同一个指标，不同取数逻辑，结果不一样，反映的问题也不一样，核心在数据收集人员的公平、公正与逻辑体现上。

三年以后的18年，公司迎来变革，配套 IT战，通过系统挖潜业务数据，还原业务真实能力（一段时间给业务带来恐慌）。我们在认识到自身管理不足的同时，开始梳理指标树。主要是交期和效率两大块，这时候重点梳理指标间的支撑、关联关系，强调过程支撑结果；不仅如此，更加精细化，在之前的基础上，对指标的范围、口径、计算公式、责任人等进行系统的梳理与明确。

这时候，让我认识到指标是企业管理的抓手，指标的制定决定了企业业务部门的重点发力方向，关联并影响个人绩效，是管理能力的体现。

有一个最大的，现在看来不太合适的感悟：管理就是管模糊地带。那时一个MD的PPT和鸿科咨询对我感触最大。让我不仅首次认识到价值流分析模型的魅力，同时站在全价值链的角度来看一个指标的改善。以交期为例，MD从全价值流分析交期的瓶颈点在哪里，然后再深挖根因，根据根因制定落地措施，最终闭环，建立PDCA迭代机制。

比起我们将总目标暴力拆解到各模块，制定子目标；然后根据子目标，找当前问题，再结合问题制定对策的管理风格来说，更科学、更合理。我们那么做有一个客观问题存在，即我改善的地方并不一定是瓶颈，资源能力浪费；另一方面，为什么达成说不清楚，为什么没达成，也说不清楚，没有找到真正的抓手。

20年至今，转战业务IT，有幸接触Z导师及公司文化（品创、IT、流程、指标三大战役）的熏陶，对指标管理的认知迎来突破，主要表现为：

1、指标是管理抓手，来源于绩效（经营需求）与业绩差距（对标、历史），他是临时性的，不是一成不变的，在企业经营的不同阶段，有不同的指标需求；

2、指标是有位置的，属于哪一个流程，评价对象是什么，责任人是谁？前置指标、过程指标、结果指标分别是什么？要分层分级；

3、指标管理是成体系的，它不是乱搞的，主要体现在指标9步骤：

名词定义（精准秒懂）→准入规则（岗位ID、绩效-KPI关联）→评价规则（错漏多糊测量4要点）→指标全貌图（流程位置）→痛基3表（指标达成的业务痛点）→痛基2权表（指标信权，未达升级机制）→破题项目（达标动作支撑）→掌控点检表（指标全貌、分层级）→分类通排（过程管理）。

4、指标管理的问责机制很重要，一方面配套信权，未达信触，另一方面要对未达指标进行承诺，同时对业务分析的措施要监控，聚焦其闭环情况和有效性。

以此作为指标管理的开篇，后续我将尝试以流程的思维分模块提炼企业指标管理的核心，复盘沉淀的同时，落地进22年的交付指标管理中。