韩都衣舍小组制-精髓解析-收入哈佛EMBA案例-来自山东的时尚电

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本月领读：《赵迎光说韩都衣舍》

韩都衣舍，是服装淘品牌的一面旗帜。

这本书是赵迎光在伟雅俱乐部的各种演讲和采访的内容集合，非常详细地介绍了韩都衣舍 最被人称道的小组制。 还有，在济南这样一个非一线服装产业聚集地，他是怎么把几个超级厉害的合伙人，忽悠进来帮他干大事的，他又怎么从零开始搭建了一支魔鬼团队。

以下是精华版文稿

解读大纲：

第一，让员工不愿睡觉也要加班的小组制

第二、发家史回顾：生意从东大门代购开始

让员工不愿睡觉也要加班的小组制

韩都衣舍最出名的就是小组制管理。先看下小组制的结构。

一个小组包括3个人，分别是选款师，决定开发哪些款式；详情页制作，负责设计、制作每个商品的详情页；库存管理员、负责管理商品库存。这三个人要对一个产品的销售效果全部负责。

页面怎么作、上哪些款、做几个尺码、库存深度、销售价格等，都由这三个人定。最开始小组自己想做什么品类都可以，渐渐的，有的小组做连衣裙比较好，有的小组做裤子比较好，就形成了自己的优势产品。

公司考核，也是看每个小组的成绩。考核各小组的毛利、库存周转率。如果达成指标，除了奖金，还能拿到更多的进货资金。

在这种考核机制下，每个小组的绩效和工作成绩直接挂钩，又加上有非常大的自主权，所以工作积极性很高。因为公司把权利都给你了，你好好做，就多拿钱，做不好也赖不了别人。

在小组之外，是各种公共支持部门。比如人资、财务、行政部门、技术服务。叫做以产品小组为核心的单品全程运营体系。（如图））如果这些部门不给力，小组可以投诉。如果投诉的小组多了，就说明这个部门的工作有问题。

这种安排，让支持部门的工作也有监督，必须提高工作效率。

那如果不是小组制，一般服装电商的团队结构是什么样？有什么区别呢？

以某一个中型的时尚电商平台为例，平台上包括男装、女装、男鞋、女鞋、男包、女包、配饰多个品类。每个品类下又有少则十几个、多则几十个品牌。

每个品类是一个小组，有买手、选款师、活动策划、库存管理这些角色。也就是上面的图片里，最里面的小组，是按照品类划分的 。这和单品小组制的区别是

第一、每个人要管理的品牌、和单品数，相对要多。（多多少、每家情况不一样）

第二、每个人的角色不固定，而是要兼顾几个角色。而兼顾角色的多少，取决于经验和能力。比如，一个新手，可能你只能做一些资料收集、整理数据，在熟手和上级的指示下工作。

而如果是熟手，则可能既要管理库存，又要策划活动、又要和平面设计师沟通、设计页面，带着新手做事。出现 “一老带多新”的组织结构。

*基于瓜瓜自己的经验，不代表每家电商平台都是同样的设计，比如有的公司买手团队是单独的，并不会并入到品类

对比小组制和一般时尚电商平台，小组制非常适合需要快节奏开发大量新款的模式，有下面四个好处

第一、 试错成本低，每个小组开发不同的单品，即便某几个小组走眼了，不影响其他组。

第二、容易激发创新。创新管理大师在《创新者的解答》这本书里，提到要想组织保持创新能力，要把组织切割成小的业务单元。

小的业务单元具有灵活性，可以启动微创新。而如果是聚合非常大的业务单元，启动大的创新非常耗费资源，有风险。而启动小的创新，高层又不重视。

第三、选拔、储备人才。韩都衣舍的小组是自由组队的，你可以去喜欢的小组；也可以从自己所在的组出来单干，再拉人。如果小组业绩不好，组员不满意小组长的能力，就可以离开，小组长可以再招新人，也可以自己当光杆司令。

小组优胜劣汰、公司不干涉。经过长期锻炼，好苗子自然就浮现出来，变成了具有经营思维的小老板。这样，在平台需要快速扩张时，人才能跟上。

第四、提高个人工作积极性和学习效率。每月小组成绩大排名，就好像高考一样。为什么你做不好，别的组做的好？ 排名靠后的，觉都睡不着，成绩单难看啊。

公司有交流制度，在一个品牌下的各小组，定期交流心得，避免大家为了自己成绩好，捂着经验。

以上我们说了小组制的各种好处，可能你已经迫不及待的想学了，但且慢，大量招收新人，把他们编入小组，然后野蛮生长，自然销量就来了，真这么简单？

其实，除了小组制，还有三个重要的外部支持部门。才是小组茁壮成长的土壤。

三个外部支持：品牌规划、运营管理、企划部

品牌规划组帮助品牌“从无到有”，前期市场调研，商标注册，知识产权保护。品牌在销售达到1000万之前，都由这个组协助。

而品牌到1000万之后，就由运营管理组协助，帮品牌做到更大。

此外，还有一个部门是企划部，专门做产品企划方面的把控、监督品类的产品结构，销售节奏。因为服装是季节性商品，有自己的生命周期、生产周期。还有商品的比例。通过历史的数据，形成了比较准确的经验，传递给小组。

有的选款师，比较相信自己的审美（有的朋友加到瓜瓜的微信，说想进时尚行业，其中一个理由就是自己比较会买衣服，时尚感好），然而单凭自己的喜欢，未必能卖的好、卖的多。

这就需要企划部的控制。 书里举例说，“如果给了你100个上衣的框位，50个裤子的框位，你不能只设计10款裤子，必须要填满。” 还有生产节奏的控制，什么时候下单，上新。企划部给小组制定了年度、季度、月度目标，把控着上百个小组的大节奏。

我们总结一下，小组制和外部支持部门，是两套并行不悖的逻辑，一个是自下而上的人人创新，一个是自上而下的中央管控。

凭借这种模式，韩都拥有260个小组。一年开发超过3万款，其中女装2万款，而对比同期ZARA，全球开发量是1.8万款。那韩都衣舍为什么会发展出这种制度呢，要知道赵迎光本人可是完全没有服装品牌运作经验的。所以文章最后，我们简单回顾下韩都衣舍是如何从零到一的。

生意从东大门代购开始

韩都衣舍最开始是一个韩国风的品牌，这不是巧合，因为赵迎光是学韩语出身，工作的头10年都往来韩国做经贸方面的工作，山东和韩国之间的贸易往来也比较多。期间，他就尝试在网上卖各种商品，直到08年开始卖韩国服装。

那时候，他还没有太多钱买下货品，而是直接把韩国网站的款式复制到网店，有顾客下单再代购。当然，这样做的坏处就是顾客体验不好，比如经常要等很久收货、或者下单了，韩国那边却没货了。

与其这样，不如自己做，赵迎光索性成立了韩都衣舍，自己找款、在国内生产，卖韩国风格的服饰。最开始，团队就几个人，有人专门负责找款，渐渐的，做的好的买手忙不过来，就需要帮手，发展出了小组制的模式。

当时济南既不是产业中心、也不是消费中心，很多人都问，为什么你不去一线城市，而留在济南？ 从书里的介绍，我猜或许有这么几个考虑：

首先刚创业时，他手里没有多少钱，离开自己熟悉的地方去创业，风险比较大。其次，济南虽然没有时尚基础，但有很好的大学生资源，山东大学也是全国知名高校。学生的素质是不错的。另外，我觉得老一辈做企业的人，还是比较念旧，喜欢用老人，在自己熟悉的领域。

在发展中，赵迎光作对了三件事：加人、找合伙人、上IT系统

2011年，在拿到融资后，他把钱全都花在了加人上，而没有花在营销宣传。公司从400人增加到1100人，大部分是服装设计专业的应届生，因为当时的韩都请成熟人才很难，而应届生的时尚意识比较好。（截止本书2014年，达到2600人）

同时，他接连找到四个合伙人。这四个人都没有服装行业背景，但在各自本来的领域都做得非常成功，也非常聪明。张虹霞、刘军光，是山东菏泽、泰安的高考状元。吴振涛、杜廷国是山东大学的同学。他们放弃了高薪工作，来韩都衣舍负责人力、财务、供应链、产品，把韩都从野蛮生长，带到了规范化运作的新阶段。

赵迎光选人的标准是，能力比自己强。同时也非常注意民主。任何一个决定，必须要5人都通过才可以。

第三件事就是开发IT系统。

当时，服装业电商一般是用第三方系统软件。而韩都衣舍要做自己的系统，开发难度超乎预期。首先济南并没有很好的IT人才，另外因为开发难度大，经常失败，员工流失也很高。后来高薪从IBM挖人，重新组建团队，才把系统搞成了。

在这个反复的过程中，赵迎光有一个理念很好，就是“先有再好”，慢慢积累经验。而不是最开始，就达到最好。这是因为济南的条件，而逼出来的生存哲学。

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