企业管理【一】
问题：
1.传统行业的厂长年事已高，怎么重新点燃他；
2.高管和流水线的员工拿着不高不低的固定工资；
3.员工没有方向，没有激情；
假设方案：
1.设置月度会议机制，主题为上个月的目标总结和本月目标规划，给员工一个目标；
2.从食物链上端的厂长开始设定机制，厂长即将退休也可能想着安安稳稳的没有重大失误就可以了，可以尝试激发厂长，如果带领公司达到什么样的业绩目标，能获得怎样的奖励制度，还可以包括退休后的收入等；
3.高管和员工部分，可以设置分红机制，比如公司的业绩/利润超过原来的部分可以拿出来给员工们分红，这是个整体的奖励，当然基层员工与管理层的分成比例是不一样的，需要斟酌使用；
4.对于十分重要的核心人才A可以是用股权来进行捆绑，比如可以使用简单的身股分红：他留在公司的时候才有的分红，如果离开公司之后就不再享受分红；
还有稍微狠一点的，在给A塑造完公司的愿景之后，让他出一部分钱买公司的股权，公司送他一部分，相当于公司的股价按照市场评估的价格打折卖给A，还可以把分红得到的钱分阶段发送给员工，这样员工总是能看到自己的钱在公司手上，增加公司与员工之间的粘性，让员工继续留在公司的可能性更加的大；
再狠一点，就是在合同里面约定好如果合伙人离开公司，可以用1元的资金进行回购，就不用把赚到的钱再分给曾经离开的人；
刚开始这个操作是用来对付那些在公司支撑不住，需要进行再次投资或者面临困难的时候没有坚持下去，而出去外面另谋出路的人【B】，如果B离开后，其他创始股东还在到处筹集资金再杀一回，然后奇迹般地复活的时候，当时半路出家的B返回来分钱，这应该有很多人不那么容易接受，即便筹集资金进来的时候，B的股份会被同比稀释；因为他们会觉得B不劳而获；
现在它也是一个套路，股权不是你想玩就能玩的，还有很多人从网上下载一个模板直接用？合同需谨慎；
如果领导用新的机制来留住你，你还是需要在原来的基础上进行思考，就像马云说的，委屈了还是钱不到位？判断在这样的机制下你能发挥什么样的价值，而不是继续留下来还是浪费时间与青春；
这里也有一个重要的环节，制订了这些机制后由谁来执行，由谁来监督执行，是不是可以立纸为据，是不是合法的程序，这些都是重要的环节，毕竟自身的利益需要自己去衡量争取；【这是在员工的角度来思考新制度的落实程序】
