启示录：打造用户喜爱的产品

好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事。

第一篇：人员

现代软件产品团队成员

1. 产品经理
   职责：评估产品机会；定义要开发的产品。
2. 用户体验设计师
   交互设计师：负责深入理解目标用户，设计有价值的，可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
   视觉设计师：根据交互设计原型，制作美观的产品界面
3. 项目管理人员
   产品经理完成产品定义后，开发团队开始开发产品。
   项目经理核心任务：制订计划和跟踪进度。
4. 开发团队
   职责：负责产品的技术开发。
5. 运维团队
   职责：互联网服务产品通常运行在服务器上，保证服务正常运行。
6. 产品营销人员
   职责：负责对外发布信息、宣传产品，为扩展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持

第二篇：流程

11. 评估产品机会——确定待解决的问题

只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。
产品经理需要回答如下十个问题：

• 产品要解决什么问题？（产品价值）
• 为谁解决这个问题？（目标市场）
• 成功的机会有多大？（市场规模）
• 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
• 有哪些同类产品？（竞争格局）
• 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
• 时机合适吗？（市场时机）
• 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
• 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
• 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

12. 产品探索——定义正确的产品

软件项目可以划分为两个阶段：定义正确的产品、正确地开发产品。
采用流水线方式并行开发产品，在开发过程中，避免大幅更改产品需求，严重影响开发团队的开发。一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。
产品探索的过程：

1. 评估产品机会
2. 与交互设计师一起制作产品原型
3. 利用产品原型展开用户测试
4. 完成产品用例，与开发团队一起评审产品原型和说明文档

定义产品的过程是产品探索，它的工作是不可预测的。产品经理应该探索是否有用户需要产品，其次探索能够解决问题的产品方案必须是有价值的、可用的、可行的。
利用产品原型做产品的探索，而不要孤注一掷，用实际产品探索。在产品方案达到确认是有价值的、可用的、可行的后再全面转入执行阶段。

13. 产品原则——确定什么最重要

产品原则体现了产品团队的目标与愿景，是产品战略的重要组成部分。

形式上看，产品原则是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。不仅罗列出产品原则，还需要根据重要性对其进行排序。
如果你所在团队还没有制定清晰的、有关产品理念的产品原则，应该花时间确定团队最看重的价值理念。
在作产品决策之前，应该先确定决策要解决的问题，让大家在以下几个要点上达成共识：

1. 究竟要解决什么问题？
2. 为谁解决这个问题？
3. 产品要达到什么目标？
4. 每项目标的优先级是什么？

14. 产品评审团——制定更及时、更可靠的产品决策

• 产品评审团的目标：决定产品战略方向，宏观上监督产品的研发流程，合理配置资源。产品战略需要在已定的商业战略的条件下。
• 产品评审团的成员：CEO/COO/部门总监理/产品总监/用户体验设计总监/市场总监/开发总监/网站运营总监/客服总监
• 产品评审团的职责：
  • 启动产品评估工作-->产品经理开始评估产品机会
  • 根据产品评估机会的结果，宣称要解决的问题是否有价值，决定是否开始定义产品的解决方案-->开始定义产品解决方案，制作原型、用户测试、成本估算
  • 根据产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品-->开始开发产品
  • 评审最终产品、产品质量、发布计划、社会效益，决定是否发布产品

成本评估分两个阶段进行：评估产品机会时做粗略估算，根据最终产品说明文档做详细估算。

15. 特约用户——产品开发伙伴

拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会对产品的发布起到很大的促进作用。平台产品，最好提供一批起示范作用的应用程序。

产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品。

• 特约用户数量：8-10人，互联网服务可以是10-15人
• 特约用户注意事项：
  • 不要向特约用户收取参与费用。
  • 人数不要超过10人，为满足大批心急用户，可发布预览版
  • 如果寻找特约用户遇到困难，很可能产品机会价值不足，可以重新考虑产品计划
  • 确保特约用户是产品的潜在目标用户
  • 产品经理向特约用户承诺产品会持续开发
  • 产品经理把特约用户当成开发伙伴，互相帮助
  • 产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，请教产品细节等
  • 正式发布前，一定邀请特约用户试用，确保人人满意
  • 产品经理还要和产品营销团队合作，帮忙物色特约用户，同时帮助提高特约用户的受关注度
  • 平台产品的话，特约用户要换成特约应用，与特约应用的开发者紧密合作。

特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法。

16. 市场调研——理解市场调研的作用与局限性

• 市场调研的方法
  • 用户调查
  • 产品使用分析
  • 数据挖掘
  • 拜访用户
  • 人物角色
  • 可用性测试
  • 同类产品分析
• 好的市场调研可以得到以下答案
  • 谁是目标用户？
  • 用户会怎样使用产品？
  • 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
  • 用户为什么选用你的产品？
  • 用户喜欢产品的那些特点？
  • 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

市场调研只能作为研发产品的依据和参考，不能决定产品研发的方向。可以用于完善现有产品，但不能用来定义新产品。
成功的产品基于：深入理解用户需求，以及明白怎样的解决方案在现阶段是可行的。

17. 产品人物角色——理解目标用户

• 人物角色：又称为用户特征记录，指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型。
• 产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，尤其是参与用户交流和用户调查。
• 人物角色的用途
  • 用来筛选重要的产品功能。
  • 可以帮助避免产品团队把自己的需求当成用户的需求
  • 有助于对用户类型的优先级进行排序，识别重点需求
  • 方便向团队描述产品的目标用户就谁，他们怎么使用产品，他们的关注点在哪里
  • 帮助团队成员达成共识

18.重新定义产品说明文档——安息吧，纸质说明文档

• 主体：高保真产品原型
• 补充：用例描述重要的产品行为

19. 用户体验设计与实现——先定义用户体验在动手开发

• 需求调研和产品设计（用户体验设计）应该同步开展。
• 用户体验设计与软件开发不能放在一起进行。
• 正确的做法是用户体验设计师做好设计后再开始开发，除非开发有大量后台基础软件需要开发。

20. 基本产品——削减功能还是延长工期

推荐的产品设计方式

1. 产品经理和设计师合作设计产品的高保真原型，它只具备商业目标的最基本功能要求，及良好的用户体验和吸引力。
2. 邀请一位开发人员参与原型设计。帮助估算成本，指出设计上的误区，分析、评估可行性。
3. 请真实用户验证产品原型。在产品全力开发前，产品经理和设计师必须确信产品是用户需要的，这就需要用户测试来验证。

设计产品时一定要分清最重要功能，争取设计出只满足基本要求的，不可删减的产品。

21. 产品验证——证明产品的价值、可用性、可行性

1. 可行性测试
   邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案。有些产品的技术风险较大，如果产品存在可行性风险，一定要提前解决这些问题。
2. 可用性测试
   请真实用户来试用可用性原型。为了测试可用性，即使要模拟复杂的后台处理过程也是值得的，关键是要评估用户体验的实际效果。
3. 价值测试
   可用性测试与价值测试同时进行。可用性测试重在观察用户如何设法完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意具体的实现方式。

22. 原型测试——把产品创意呈现给真实用户

让真实用户验证产品创意是必不可少的环节。

1. 物色测试者
   • 特约用户
   • 同类产品展销会寻找目标用户
   • 分类信息网站上发布广告征集测试者
   • 邀请亲朋好友参加测试
   • 从邮箱列表中筛选测试者
   • 公司网站征集志愿者
   • 大型公司定期开展测试活动（两周一次，每次10~20位测试者参加）
   • 到产品对应用户群聚集地寻找测试者
   • 测试前一天致电测试者
2. 准备测试
   • 事先拟好测试内容，测试主要功能。
   • 在开始测试前，观察用户在不知道产品的情况下，如何解决问题
   • 观察测试者是否从原型首页看出产品要解决的问题，哪些地方最能吸引他们
   • 待测试完成，了解了产品功能的，通过聊天进一步收集信息。比如是否使用过同类产品，原型是否比他常用的产品好？是否会推荐给朋友使用。了解测试者对产品的评价
   • 为每个问题的答案打分
   • 可以先测试主要项目，向客户了解接下来希望有什么功能，获取宝贵意见
3. 测试环境
   • 测试者放松的环境，回答问题更坦诚和开放
   • 用户的办公室
   • 尽量面对面测试
   • 产品经理应亲自参加每次原型测试，了解客户需求
   • 产品经理要明白自己的产品设计不完美，获取用户反馈信息是完善产品设计的最佳途径
   • 安排一个人主持测试，另一个人记录
   • 可以邀请开发人员、交互设计师、视觉设计师等参加
4. 测试原型
   • 测试前不宜与测试者交谈过多
   • 务必告诉测试者：这只是产品原型，不是最终产品，可以尽情说出问题
   • 尽量让测试者保持平和情绪。测试重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及是否喜欢产品功能，多观察测试者的操作，少在意测试者的抱怨，如果测试者提出界面上的元素美观问题就跑题了
   • 尽量保持安静，不要给测试者提示
   • 通常有三种结果：顺利完成任务、艰难完成任务、放弃任务
   • 尽量不要提示测试者，可以问测试者的困惑
   • 主持人可以通过口述他们在做的事，尽量不要用感性语句，比如“好极了”，以免诱导测试者
   • 测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现用户的期待，为后面的优化提供参考
   • 观察测试者的表情与动作
5. 更新原型
   • 只要两三个测试者反馈同一个问题，就可以动手解决了。如果有连续六位测试者理解和欣赏产品的价值，而且顺利完成关键任务，就算测试原型任务完成
   • 如果发现没法让测试者对原型产生兴趣，或者无法让原型变得足够简单易用，就应该立马收手，放弃这个产品创意。

23. 改进再有产品——不是一味地添加功能

开发新产品的第一步是要明确目标。
改进产品不是简单地满足个别用户的要求，能提高指标的功能才是关注的重点

24. 平滑部署——避免更新产品导致用户反感

通常情况下，用户不喜欢变化。为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下措施：

1. 通过公告、群发邮件、在线教育等方式提前通知用户
2. 加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患
3. 采用并行部署或者增量部署的方式来降低风险

平滑部署的方式很多：

1. 部署两个版本，邀请部分用户试用新版本。待大部分用户习惯新版本后，再将新版本设为默认版本，同时保留旧版本一段时间，确定旧版本提供支持的最后期限
2. 区域性逐步部署
3. 将新功能分割成几个较小的部分逐步发布

25. 快速响应阶段——产品出炉后切莫虎头蛇尾

• 交付产品后，要留一周左右时间，快速响应处理产品发布后的用户反馈。
• 关键不在于是否会出现问题，在于能多快解决问题
• 给指标分出轻重缓急，并保持关注。页面访问量、注册用户数、访问停留时间、会员转换率、广告收益？
• 追踪用户的使用情况，使用追踪工具，如谷歌分析工具
• 上门向客户收集反馈
• 一旦问题反馈回来，产品团队应该至少每天召开一次简短会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案

26. 合理运用敏捷方法——十大秘诀

1. 产品经理即是产品负责人，为产品负责
2. 产品经理要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准
3. 产品经理与设计师的进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，另外，让开发人员参与评估产品设计和产品原型及时反馈可行性、成本、解决方案的建议
4. 产品设计目标是设计出符合基本要求的产品
5. 产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发基础。
6. 让开发人员自主划分迭代周期
7. 产品经理、交互设计师必须出席每天的晨会
8. 一定要等产品满足产品经理的要求，才能够进行发布
9. 每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，及下次迭代的产品原型
10. 团队展开敏捷培训

27. 合理运用瀑布式开发方法——扬长避短

瀑布式开发的优点：一开始确定了产品的需求，变动很少，可以制定精确的开发计划
瀑布式开发的缺点：

1. 产品验证严重滞后
2. 变更计划代价高
3. 无法适应快速的市场变化

28. 创业型公司的产品管理——关键在于产品探索

推荐一种新的产品设计方式，提高产品的成功率，还能大幅节约创业成本。

• 创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。只要有人负责这三项工作即可。这个团队可以快速展开产品设计，迭代修改
• 创建体现用户体验的高保真原型，邀请真实的目标用户验证产品原型
• 产品原型不断迭代，产品会渐趋完善。这个过程需要几周到两个月时间
• 确定产品原型后，再招聘程序员进行开发

29. 大公司如何创新——有困难，但值得一试

• 20%法则
• 臭鼬工程，受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究
• 观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动
• 改善用户体验
• 收购小公司

30. 在大公司施展拳脚——十大秘诀

1. 了解公司制定决策的方式
2. 建立人脉网络
3. 臭鼬工程，三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型
4. 自己顶上，一切为了推出产品，不计较个人得失
5. 有选择地据理力争
6. 会前沟通，形成默契
7. 合理分配时间
8. 分享信息
9. 向上司借力
10. 传播你的产品理念

大公司的优点：产品会获得媒体和用户的高度关注。
“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关”

第三篇：产品

富有创意的产品应该具有一些鲜明特性

31. 苹果公司

苹果公司很多值得觉得的经验，作者认为最重要的是以下四点：

1. 硬件为软件服务：硬件是配合软件满足用户需求
2. 软件为用户体验服务：把用户体验放在心里，所有工作围绕着产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开
3. 用户体验为情感服务：抓位用户的情感需求
4. 产品为真正的需求服务：逐一改善用户痛点

32. 提防有特殊要求的产品

客户说：产品需要增加以下七项功能，否则拒绝购买。say Yes or No?

• 特殊要求混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。
• 产品需求不能用户说了算。
  1. 在看到具体产品之前，用户很难知道自己需要什么
  2. 用户不知道什么样的产品是可行的
  3. 用户之间缺少沟通，需求很难统一
• 产品经理的任务是满足大众需求——这是产品公司和定制软件公司的区别

公司应该怎样回避特殊要求的产品带来的危害？

• 与客户沟通，一起梳理需求，找到问题的本质，提供更合理的解决方案
• 看能否在保持产品能用用途的前提下，设法满足客户定制要求

新瓶装老酒

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象

• 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。产品的可用性测试掌握产品情况（包括自己的和竞争对手的产品）
• 跟踪最新的技术趋势。用新技术解决用户的老问题。

34. 恐惧、贪婪、欲望

企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品
大众消费者购买产品原因多样化，有可能是交友的欲望、满足自豪感等
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。

35. 情感接纳曲线

愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。
不要一味从技术角度看待产品，从用户的角度考虑问题。

• 技术爱好者，他们的需求与普通大众不同，购买产品是对技术本身的痴迷
• 非理性消费者，情感需求与大众相同，但更强烈。产品经理应该着重关注他们
• 普通大众，和非理性消费者情感需求一样，但不那么强烈，随着产品完善，会加入消耗队伍
• 理性消费者，只购买他们认为实用、成熟的产品，只购买性价比合适的产品
• 超理性消费者，情感需求很弱，只要产品有半点不满意，就不会购买
• 观望者，他们有同样的需求，只购买公认好用的产品

非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。

带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了。

36. 可用性与美感

交互设计与视觉设计缺一不可。

37. 大众网络服务产品

作者总结了十条管理大众网络服务产品的要点：

1. 可用性：产品必须具备良好的用户体验
2. 人物角色：抽象出有代表性的用户类型，加以分析
3. 扩展性：系统支持动态扩展，应对激增的用户访问
4. 持续可用性：保证网络服务高可用性
5. 客户服务：维持良好的用户体验
6. 保护用户隐私：树立保护用户隐私的意识，设置用户资料保护机制
7. 口碑营销：为用户提供便利，方便他们向熟人推荐产品
8. 全球化：设计时支持本地化
9. 平滑部署：尽量减少不必要的更新
10. 用户社区管理：多与用户交流，了解用户的想法

38. 打造企业级产品的经验

企业级产品的十大要点

1. 可用性：也要做交互设计、视觉设计、可用性测试
2. 产品正常工作：保证产品按设计的方式运行
3. 特例产品：必须坚持原则，开发满足广大用户需求的产品始终是首要任务
4. 特约用户：配合产品团队验证产品设计，体验产品。必须保证特约用户满意，才能发布产品
5. 销售渠道的需求：按照销售与分销渠道的需求来设计产品
6. 客户和用户的需求：参考用户的需求设计产品
7. 产品安装：安装过程尽量简单
8. 产品的配置、自定义、集成
9. 产品升级：简化升级技术和流程
10. 销售策略：传统靠的是销售人员的才智、魅力与关系，现在可以考虑网络推广策略

39. 打造平台产品的经验

面向三种不同客户：应用软件供应商、开发人员、终端用户
与平台产品接触最多的是开发人员，为平台买单的软件供应商，往往最终用户离平台最远。经常会被错误地把开发人员排在第一位，而把最终用户排在最后一们。

必须认识到，只有最终客户满意，平台产品才是成功的。

40. 最佳实践经验

产品经理的主要职责是定义有价值的、可用的，可行的产品

1. 产品管理的职责：产品经理要专注在产品管理的工作上，设计出有价值、可用性、可行性的好产品
2. 用户体验：用户体验是产品的生命
3. 机会评估：动手设计前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准
4. 特约用户：要请用户反复试用产品，不断改进
5. 产品原则：确定产品的价值标准
6. 人物角色：把目标用户按特征分类，逐一分析，理解其情感与行为，作为决策的依据
7. 定义产品：产品经理的主要职责是定义有价值的、可用的，可行的产品
8. 使用原型：使用高保真原型。迫使产品经理深入定义解决方案、可以让真实用户参与测试及验证产品创意、可向直观地团队展示产品的设计思路
9. 用户参与原型测试：获取用户反馈
10. 根据数据改进产品：根据数据分析，不断提高产品的各项指标，完善产品

41. 产品经理反省清单

作为产品经理每天问自己这十个问题

1. 产品对目标消费者有吸引力吗？
2. 产品的体验如何？
3. 产品有哪些竞争力？
4. 我了解目标用户吗？产品是否能得到他们的认可？
5. 产品与竞品相比较有啥差别？能用2分钟解决清楚差别点吗？
6. 产品能正常运行吗？
7. 产品完整吗？用户对它的印象如何？销售业绩如何？
8. 产品特色是否与目标用户的需求一致？是否鲜明？
9. 产品价格是否合理？
10. 我了解团队其他成员对产品的看法吗？他们怎么看待这个产品？

相关文章

《启示录-打造用户喜爱的产品》