麦肯锡教我的谈判武器--从逻辑思考到谈判技巧
一周多前，拿到这本书的时候，我刚刚从海外漂回深圳，身负各种无法言说的“黑锅”。没错，此时我正处于自我认知的人生低谷期。眼前时不时的显现出在海外办公室，跟某高层领导“澄清”事实真相时那一小时的心理巨变；以及联想到个人成长中若干个对自我影响极深的“对话”场景...
我一直认为自己不是一个应变力强的人，甚至完全可以把自己划为感性世界里的情绪化浓厚的女人，虽然我个人内心是抗拒这一观点的，但静心反思之后不得不承认自己的逻辑思维力是极度混乱的；在翻开这本书的前三十页的时候，我差点要放弃看完这本书，直到我看到“逻辑性”与“直觉性”这两个对立词出现及作者解释这两个词汇区别的时候，我发现我对这本书的阅读兴趣停不下来了。
但读这本书之前，我甚至一度认为，谈判是业务是采购是投行等特殊从业人员才要有的能力，殊不知它其实就存在我们的生活中，从择业面试，升职加薪，租房购物，家庭教育，连恋爱都要谈的世界里它都无处不在，这样，你是选择有备而战，还是跟我一样“相信直觉”却对自己坚持的无法有理有据地说服他人导致惹得自己沾一身灰...
若你发现自己什么都懂，却无法说服他人的时候，看看这本书里教你的武器吧。
《麦肯锡教我的谈判武器--从逻辑思考到谈判技巧》是由曾在麦肯锡就业多年的日本高杉尚孝著作的，这本书对“谈判”的理解及分析极为深刻，书内本身独立章节也符合“总分总”结构，章节与章节直接紧密连接形成书内提到的自上而下式“逻辑金字塔”，在讲解“谈判”的论据中，做到了“不重叠，不遗漏”（MECE原则）；针对谈判中常常出现的心理变化“崩溃”愤怒“沮丧”“畏惧”等负面情绪的应对给出了很好的方法，让人学会认知“无德谈判”出现的可能，找到对方“威胁”要挟“式的不公平不合理要求导的 BATNA（最佳替代方案），学会使用”高目标“手法，”让步“战术，及忘却”沉没投资（Sunk Cost）“；并针对谈判中常见的几种问答方法应对技巧给予了实例解说；书本最后对谈判中不得不说的重要因素”后勤“给出了详尽的优缺点对比。
一、什么是谈判？
谈判是一种”交流“。
那”交流“又是什么呢？
好友面对面不说话一个眼神就懂他是一种交流，夫妻双方枕边沟通也叫交流，孩子学妈妈讲话也是一种交流，企业活动更是一种交流...
”交流“是”信息发送方使接收方接受己方所期待行为的过程“。或者说，交流是”发送发使接收方理解己方所发信息并采取某种行为的过程“。
那么谈判作为交流的一种形态，包括这样的两个因素：传递信息、对方改变行为。也就是说，在谈判过程中，进行传递信息，其最终目的是让对方按照己方的心意行事，如果没有”按照己方行事“这个结果，那这种交流就不能算作是谈判，而仅仅是一种交流。
谈判是一种”让对方接受己方所期待行为“的手段，其目的在于”按照己方行事“。
关于良性谈判
既然有谈判，那自然有好的谈判和坏的谈判。此书中，将好的谈判称为是良性谈判，坏的谈判称呼为恶性谈判或无德谈判。那如何定义呢？形成良性谈判的一个条件，就是让双方都满意。如果谈判让其中的一方不欢而散或者其中一方只追求眼前利益而做“一锥子买卖”，那么长远看来，蒙受损失方总会拒绝再度合作，耍恶方恐怕终会臭名远扬，以致客源断绝。
如何才能算良性谈判？需要具备以下三个条件：
a.双方都尊重各方的利益
b.双方都能在谈判中得到好处并解决自己的问题（公平）
c.双方都能感受到心怀诚意，尊重协议条款
辩论与谈判
辩论作为交流的一种，在许多时候似乎与谈判没有明确的界限。但事实上，辩论和交流各有各的特点。
a.相同点：都有明确的诉求，都需要一种重要的能力（准确且清晰的传达自己的主张，有逻辑地组织并完成自己的意见）
b.不同点：裁决者不同（辩论由第三方裁决，而谈判由当事人裁决），对赢的定义不一样（辩论需要压倒对方获得胜利，而谈判需要获得特定的利益）。
演示与谈判
演示是一种能够准确且有说服力的传达己方意见，促使对方采取行动的技巧。
成功的演示需要具备以下四个要素：
a.逻辑思维和清晰表达
b.有说服力的情节
c.吸引人的可视化效果
d.媲美优秀演员的演示者
演示与谈判的异同
a.相同点：目的都是“让对方采取己方所期待的行为”
b.不同点：演示中，信息的传递是单方面的，双方互动少；而谈判中信息的传递是双向的，双方互动多。
个人感悟：生活中常常遇到的无德房东漫天涨价，女性朋友无理要求，老板拒绝涨薪等等事情，你都可以考虑使用“谈判”，而不是“争论”，或“讲道理”，要做到让对方接受己方观念并按照己方想法完成降租，成为女朋友，涨薪升职这些大事；特别是遇到女朋友/老婆生理期，你该好好读读接下来的谈判武器，用麦肯锡教你的谈判武器，应对这类“无法好好沟通”的“物种”...
二、谈判者需要具备什么能力，谈判中有哪些可用的武器？
1. 逻辑思维力
谈判最重要的能力之一就是逻辑思维力。有了逻辑思维，才能将脑子里杂乱无章的思绪组织成有条有理的金字塔结构，进一步的表达出来并让对方接受进而采取己方期待的行为。
那什么是符合逻辑呢，怎样做到有逻辑性呢，怎样能顺利让对方接受己方的逻辑性呢？关键在于以下三点：
a.有明确的主张；
b.有能够支持主张的论据。
c.站在对方的立场来确认逻辑性的表达。
麦肯锡一直推崇的有效逻辑思维框架工具，即构建主张与论据的配置图---逻辑金字塔。
关于构建逻辑金字塔的原则，总结如下：
a. 金字塔的顶端为一个核心论点---主张；
b. 核心论点应该有 3-5 个主要论据支持；
c. 每个主要论据又分别成为下一级别的子论点，又可以有 3-5 个子论据支持；
d. 按照这样的方式不断的构建（三层为佳）；
构建金字塔时要做到 MECE 原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）,即不重叠不遗漏原则；
构建金字塔有两种方法，自下而上法和自上而下法。
（1）自下而上法，将已有的信息展开，进行分组归类，通过询问 “So What” 来获取上一层信息。
（2）自上而下法，将论点不断展开，进行拆解，通过询问 “Why So”，来获得下一层级的论据支持。
个人感悟：生活或工作中针对某事情很有想法的时候也可以利用这个逻辑金字塔进行论点主张与主论据子论据的整理；或者使用类似逻辑思维框架的思维导图，对于凭直觉做事的女士尤其重要，它可以帮你好好梳理你的杂乱无章的想法或念头，从而形成一套系统性有说服力的理论。
2. 表达能力
逻辑思维力让谈判者理顺自己的想法，而表达能力则决定了是否能将自己的想法顺畅的传递给对方。在谈判中好的表达总是清晰的表达，这意味着，亚洲人的含蓄在谈判中是不适合的，过度的含蓄无法将自己的诉求与立场表达清楚，也无法让自己赢得谈判中的胜利。
那么如何做到清晰的表达呢？
a. 明确主语和谓语；
b. 使用逻辑连接词；
c. 降低表达的抽象程度。
在实际过程中，我们总会用到一些抽象的表达词，譬如：推进、促进、构建、强化等，在谈判中尽量少用抽象的表达词，可以使谈判时的交流更加顺畅。
3.谈判力的源泉—BATNA
BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement最佳替代方案）是谈判决裂时的次优策略
BATNA好，谈判力大，
BATNA差，谈判力小，但不能陷入悲观绝望，要注意冷静分析，鼓励良性思维，努力寻找能够提高自己谈判力的要素；
但BATNA只有一个，不能把多个替代方案算在一起，否则得不偿失；
信息力就是谈判力，相信自己具备谈判力
4. 心理状态—保持平常心，学习转化“负面情绪”为力量
这个在我看来十分重要，因在回忆过往中重要的谈判场景时，发现自己往往很轻易就被对方带进一种悲观情绪中，无法自拔，而导致情绪失控，谈判结果也就是十分惨烈。那么谈判中该具备怎样的心理素质，或该怎样才不被带进“沟”里呢？
谈判者要具备的精神素质：
（1）灵活性
（2）反应力
（3）强韧性
（4）恢复力
（5）持续力
在谈判中，要保持平常心保持低姿态，具备符合逻辑的相对基于现实的“希望式思维”，摆脱脱离现实的“悲观”“必须式思维”。
及时将悲观负面情绪转化为有益的负面情绪，引发更强的积极行为进行谈判；
三、谈判过程中需要注意什么？
1. 谈判前准备
分析谈判对手的需求
分析谈判对手的需求有两点，一是要注意对手是谁，二是要研究对手的需求是什么。
首先，对手有两个，一是对方公司（组织），二是谈判者（个人）。在许多时候个人的利益诉求是与组织冲突的，所以在谈判中要充分利用这一点，为自己争取有利的条件。
其次，对手的需求挖掘需要用到 SCQA 方法。SCQA 方法即 Situation、Complication、Question、Answer Analysis。翻译过来就是情境、障碍、疑问、答案。即试图置身于对方所处的环境，分析对方所遇到的困境，因而产生的问题，以及有可能的答案。同时要注意，在一个困境中，可能会产生多个问题，那么对于对手来说，到底什么问题才是最重要的呢？如果在这一步没有把握到最高优先级的问题，那么接下来的答案分析也只是无用功。
个人感悟：所谓知己知彼方能百战百胜；很多时候我们没有站在对方的角度看问题，所以我们无法理解对方做出的一系列行为；谈判中若先了解对方，知道对方的经历或出发点弱点，这些都是对己方极为有利的条件。
2. 谈判中战术
谈判的目标、让步和投资
a.谈判要设定高目标，不仅要设定高目标，更要将谈判目标设为一揽子目标，这样更能达成交易，得到自己满意的结果。设定高目标并不是一味的追求高，这样会增加对方的反感，“或许他们并没有达成交易的意愿”，因此，谈判目标应稍稍高于交易的可接受的结果。
b.在谈判中要适当让步，让步并不是服软认输，而是在谈判中，适当的放弃一点利益表达自己的诚意，以诱使对方也做出适当的让步。
c.投资是什么呢？是指谈判双方在谈判过程中已经付出的成本。这个成本包括人力成本、时间成本等等。适当的增加投资也是展示己方诚意的一种好方法。但是在做决策中，却应该无视自己所付出的成本（即投资），客观理性的做出当前的最优决策，不要让沉没成本影响你的抉择。
3.后勤很重要
后勤在谈判中是非常重要的一个方面。这包括了三个方面：议程的制定、谈判场地的确定和谈判团队的编制。
议程的制定
制定议程有两种选项，一种是己方制定，另一种是对方制定。己方制定议程时，可以根据己方的具体情况先发制人，调整各项内容的谈判顺序。让对方制定时，可以获得了解对方的关心点的机会。各有所长，应该在实际的应用中灵活选择。
谈判场地的确定
谈判场地有三种选项，可以选择在己方场地，中立场地和对方场地。在己方场地，己方可以在心理上占有优势，并且可以在出现争议和难点时，当即请教己方的专业人员。但是用己方场地进行谈判时，需要耗费许多时间和精力对谈判进行安排。在对方场地时，自然省下了安排场地的麻烦，但是由于在对方场地容易受到对方的心理上的压制，极有可能影响谈判的结果。相对而言，在中立的场地，对于双方都比较公平。
谈判队伍的编制
可以选择多人参加，也可以选择只派一名谈判代表参加。在多人参加时，可以选择各个方面的代表，譬如商务、技术人员、财务人员等等。但是由于多人参加，很有可能难以达成一致的意见而被对方趁机而入。而选择指派一名谈判代表参加，那么在遇到问题、困难时，谈判代表只能自己硬着头皮上根据直觉做出决定，非常不利于己方。
四、针对实例进行谈判中的问答应对方法分析
谈判中的问答方法细分可以分为以下四种：
a. “YES” or “NO” 型提问；
b. 限定性事实提问；
c. 限定性说明型提问；
d. 广角型提问；
具体说明如下：
第一种提问的目的是确定具体事件的事实情况，回答只能是“是”或“不是”。
第二种提问确定的是具体时间的事实情况（客观事实的情况），回答却是数值等具体的内容。
第三种提问针对限定性的具体时间，但询问的是理由、见解等信息。
第四种提问并不限于某个主题的特定方向，而是广泛的征求对方意见。
在上面详细的将问题分为了四种，而按照更粗略的划分，其实可以分为两种：
a. 寻求事实或数据的“基础信息收集型提问”；
b. 探询对方的问题意识和关注点的“问题发现型提问”。
而无论是以上的第一种还是第二种提问，想要收集的都是对方已经有所认知的信息，而为了发现对方还没有认知的问题，我们需要进行“详情发现型提问”。
这种提问方式可以让对方意识到自身潜在问题的严重性，所以是非常有价值的。
常见无德谈判战术的应对方法：
1. 对方一开始就提出“不能再降价了”（从开始就坚持主张，强硬要求对方作出决定）
应对：扩大谈判项目，就价格以外的项目进行谈判（一揽子的谈判目标和谈判要素）
2. 对方唱红白脸，用对比的方法，给出一个无法接受的条件，再给出一个折衷的条件
应对：不要理他们。
3. 对方提出“需要继续完善”（提出不明确的要求）
应对：强调整体方案的优势，对对方含糊的要求进行明确。
4. 对方提到了其他公司的信息（利用竞争压力来迫使降低要求）
应对：把握对方的优先项目，对己方的提案做出合理的说明。
5. 对方提出赠品要求（在达成交易前提出无偿增加要求）
应对：拒绝
6. 对方提出“预算只有这些”（利用预算不足来限制己方的提案）
应对：表示同情，但不要做过多让步
7. 对方利用消息已经公布，来造成己方已无退路必须答应的局面
应对：避免正面冲突，寻求解决方案
8. 对方打来电话，临时提出要求（突然袭击，用自己的有准备攻击对方的无准备）
应对：在准备好之前不进行谈判
总结：谈判是一场无硝烟的战争，单打赢仗不是我们的目的，双方满意度的提高才有利于解决双方的问题才有益于双方的长久利益；了解谈判对方，根据己方战略目标，把握实际操作中的战术也是极为重要，它可以协助我们拥有强大的心理素质，严谨的逻辑思维力，最终达到对方接受己方主张并按照己方观念行事。
