说工作效率提升

书同文，车同轨

不管是生产、仓储还是销售，都讲究效率，对应的分别是：生产效率、入库/出库效率、库存天数、资金周转率等等，对这些具体指标的衡量、计算与提升的方法，我们不下于一箩筐。

还有一个不能时刻可视化的效率，那就是管理的效率。对管理效率提升的方法更是不亚于前面所有的加和。每个人都有一套自己的理论，往往也都能头头是道，居然都讲得通。只是免不得不同的两个人之间会有一些冲突，所以“三个和尚没水喝”的老话确实没有说错。所以效率提升的基础在于首先有一个权威的机构来定义所有的流程、制度，内部实现“书同文，车同轨”之后，也就没有那么多幺蛾子扑腾了。

团队建设

团队是因为同做一件事，致力于同一奋斗目标的实现而叫做团队。所以，对一个组织、团队来讲，不仅要有愿景作为前行引路的灯塔，也要有短期的阶段目标以及航线的规划。只有在上述三要素都清晰的情况下，才能有充足的动力与干劲。

团队有了愿景、目标、航线之外，还必须具备另外三个要素，才能算得上是完整意义上的团队。那就是——自主性，思考性，合作性。

自主性即是自动自发的开展工作，领导在与不在是一样的工作状态。

思考性则是每个人都带着脑袋在工作，而不仅仅是雇佣了一双手，有自己的思考，在深入自己工作的同时，能够时常迸发出一些idea，对工作进行不断地改善。

合作性一是指雇员具备与他人（包括组织内、外）沟通的能力，二是指团队有合作的基础文化，沟通壁垒基本没有。

当一个真正的团队形成之后，团队也就从小火车变身成为了高铁动车组，从以往的：要想火车跑得快，全靠车头带，变成了每个车厢都能实现自我驱动，快速响应。所以，团队的打造是提升效率的第二个层次内容。

组织变革

对于一个大公司来说，难以承认的应该在于：管理工作还停留在封建时期。但同时，很可能也没有人去否认这一点。不管是说官僚还是形式，总是让人厌烦，从人力资源的角度来讲，金字塔式的组织结构其局限早已阐明，提倡扁平化组织也已经是20世纪90年代的事情了。现在，21世纪也将走完1/5，可是我们的组织结构并没有得到进化，在这个多变的复杂环境中，显得有些格格不入，正如余世维博士所讲“面对顾客的永远是员工”，管理层精致的利己主义使得团队在竞争中并没有什么优势可言，只有员工优秀才是真正的优秀。所以说，好钢用在刀刃上是效率提升的第三个层次。

多核运转

效率提升的第四个层次，这里要说一下多核运转。一言堂无疑能确保绝对的权威不受挑战，但在日常性的管理工作、甚至涉及到一定金钱额度内的决策工作，统统一把抓，就显得不那么必要了。这样做的劣势在于：一是各层级管理人员没有决策权，久而久之，也就不会有相应的担当精神，将责任往上推。二是所有事务的一把抓没有重点，同时，也做不到对重大事项的快速响应。所以，放权——充分调动各层级的积极性，培养各层级的担当精神是效率提升的第四个层次。

以上。