为什么CEO执行战略时困难重重？
作者 | 徐重九
导读
战略执行是关于人的谜题。公司战略好比远行的船只有了灯塔的指引，但如何根据灯塔指示绕过海底暗礁到达既定目标，才是真正困扰企业家或CEO的问题。
永远不要认为你比员工更聪明。——海尔集团CEO张瑞敏
常常有老板或CEO问我该如何制定一个“好战略”并使其在经营过程中发挥作用时，我的回答是：只有可执行的战略才是有价值的战略。如果你有一个“不太差”的战略或“较好的”战略的话，那么，战略的成功与否就在于“如何执行”。事实上，我在为企业服务过程中所看到的就是：执行的好坏就会导致天堂与地狱之间的差距。
战略失败的原因有很多。如果抛开战略本身出错这一原因，大部分执行上的失败要归结于公司领导团队如何对下属员工的排兵布阵。
无论是中或大型企业，造成战略失败的原因归纳后可能是这三个：
互相指责
你是否亲身经历或听见或看过多少进入执行阶段后宣告失败的企业战略?失败之后场景往往是互相指责和推诿：领导能力太差;执行方法有问题;所用的市场数据太糟糕;客户或顾客决定选择竞争对手;资源不够等等。这样的理由成百上千，我相信很多人以前都听到或看到过。
事实上，这种失败的背后隐藏着的是更深层的问题——战略制定过程不正确。
这个问题的实质并不是在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是到底如何看待企业战略，又是如何制定战略的问题。
战略出现偏差的时候，知道战略有问题的人常常会陷入恐慌和不知所措中。他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工则担心说出来会惹麻烦，可不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的“圣旨”提出异议，就会被视为“故意作对”或“不听话”。当出现这种状况时，这个战略就已经失败了。
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音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫《谁也不准跟我提坏消息》。
如果作为公司老板或CEO的你也喜欢这个调调，最好赶紧改掉。因为这意味着有严重的结构性问题。
参与不足
中或大型企业常常把制定公司战略视为一项年度重要活动。通常在10-12月，公司高管们就会定期把自己关在会议室里自行讨论确定。在新创建的小微企业里，往往就是老板或CEO给下属下命令，下属则服从。
其实，企业战略这东西很有趣——因为，它既是一个想法，也是一次行动。
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作为一个想法，一个方向或目标，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。因此，我认为，缺乏员工的参与，就是战略可能失败的重要预示之一。如果CEO没有邀请相关员工参与到高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，你可能会错过许多重要问题。例如：
“这个战略是实现目标的最好方法吗?”
“我们真的知道该怎么做吗?”
“我们做过全面的分析和调查了吗?”
要知道，很多时候，一个好的问题比答案更重要。
或者，即使你允许参与的员工提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合。事实上，那些缺乏参与文化的公司对这种重要的交流并不上心。
执行认知不到位
执行战略需要同等的领导力，勇气及沟通能力。
多年来，企业家或CEO、媒体及学者们对“执行”这个词非常关注，我想是因为很多公司老板和高层管理者或多或少对战略执行都存在致命误区。如：
战略执行等于战略一致性；执行就是遵守计划；反复宣讲等同于理解领悟；执行要自上而下等等。但就是不知道该如何具体执行所制定的战略。如果关于战略执行的普遍共识非常片面，就会很危险。
导致战略执行失败的原因有哪些呢？
“我们都在泥沟里" ，王尔德写道， "但其中的一些人正在仰望星空”。这就是战略执行的本质。你在杂草深处经营，管理着无数日常任务和交易。同时，你还要坚定地注视公司的长期目标——以及如何从竞争对手中脱颖而出。
在战略和执行之间建立紧密联系非常重要。战略执行失败，通常是这些原因造成的：
1、无法处理变革问题或克服内部的变革阻力
新战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此，很多CEO或高管束手无策。
2、不好或模糊的战略
战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。
3、实施的战略与内部权力结构相冲突
公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。
4、有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清
公司有战略，却没有将战略分解给具体的部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。
5、主要的员工缺乏对实施战略的参与感
这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。
6、没有指南或模式指导战略实施工作
战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的指导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。
7、缺乏对实施战略相匹配的组织结构
你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。
8、对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意
思想不统一，行动方案不一致---战略执行的大忌。在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。
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可见，战略的实施是一项困难的工作，它不是简单地通过道听途说的管理要旨或反复的宣讲可以达成的。它需要一种逻辑模式和有章可循的方法，必须将重点放在做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要素包括战略、组织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出的决策，这些决策又必须建立在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力上。
那么，CEO该如何才能扫清战略执行中的路障呢？
首先，CEO必须重新定义执行力。
执行力意味着既要抓住符合战略的机会，又要保持与其它部门的合作。重构执行力，才能帮助管理者们找出执行力差的关键原因。只有全面了解执行力，管理者才能避免一致性陷阱等危险，聚焦那些能将战略转化为成果的关键要素。
其次，战略成功与否，实施是关键。
应该说，大多数管理者对如何制定战略知道的要比执行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多，对“执行计划”却知之甚少。我在多所大学商学院为MBA学生授课近10年来，从商学院为MBA设计的课程上就能发现这种现象。
商学院的培养目标明显是培养学生成为计划的制定者而不是实施者---这种情况就会使战略的有效执行产生了极大问题。事实上，制定计划与实施计划是相互依赖的，执行计划远比制定计划花费时间更长，涉及的人更多。
第三，先做正确的事
彼得•德鲁克说：效率是正确的做事，成效是做正确的事。但前提是你要知道什么是你最重要的任务、什么样的活动能让你撬动目标的杠杆。
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我在讲授《企业执行力》课程中，也常听到这样一种声音：良好的战略实施可以克服不良的战略。根据我的经验，这种情况极为少见。通常，“坏战略”将产生不良的结果。糟糕的战略会引起重大的挫败感，让夜以继日的老板或CEO或管理者们感到愤怒与郁闷。战略成功的标志应该是：从正确的战略开始，执行，首先，是做正确的事；然后，把事做正确。
所谓正确的事，就是说战略要与团队的执行力挂钩，因为“战略成功的关键在于用对正确的人。”这就要求CEO在战略制定过程中要有科学的过程和鼓舞人心的愿景、有的放矢的战略目标，并能被转化为员工和公司的要求，包括能力和竞争力及清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实施工作的相关方法。
可见，做正确的事这个过程就是战略制定的过程，它包括了：战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。
