销售运营管理如何落地——实践篇
上文讲解了什么是销售运营管理，下面讲解销售运营管理如何落地，也是本文核心——4+1管理模式。
01 4+1管理模式
不论经营何种业务，所有的业务管理逻辑中有5个问题都是业务管理最为核心的。只要回答清楚这5个问题，才可以称的上是胜任的管理团队。
分别是：
1.市场目标：你能做到多少？为什么？
2.策略制定：你打算怎么干？你的策略是什么？
3.人员配置：你需要多少人员，为什么？
4.费用预算：你需要多少费用？为什么？
5.绩效薪酬：如何达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的汇报水平？
这就是业务管理的核心逻辑——4+1管理模式。
4+1管理模式
下面将详细讲解4+1管理模式的5大模块。
02 4+1管理模式——1市场目标
市场目标的制定，取决于企业营销情报系统和分析技术。
一般包括：市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解等，市场营销学中的市场调研、SWOT分析、客户分析、市场细分、目标市场分析都可以在这里发挥作用。实操流程如下：
第一步：市场调研。对整个行业的增长情况、变化趋势等的定性分析和定量调研，分析结果则作为制定市场目标的参考依据。
第二步：竞争分析。了解竞争对手的增长情况和新年度的目标策略，这需要企业在平时注重积累可靠的信息渠道。
第三步：客户分析。流量型销售主要对潜客数量、客户覆盖情况和客户钱包份额的估算，而项目型销售则是对合作客户及潜力合作客户合作可能性的估算。
第四步：销售预测。对来年的销售整体形式按照区域、产品、客户的不同维度做出预测。
2017年营销计划制订框架
第五步：建立市场目标设定的模型。前面搜集的信息作为目标设定的重要参考因素，建立到市场目标设定的模型中。这个模型通常由两大部分组成，第一部分是现有的数量分析，第二部分是定性的经验判断。
第六步：指标公示。并进行自上而下和自下而上的沟通和微调。
市场目标设定模型
02 4+1管理模式——2策略制定
策略的本质是实现目标的手段、方法、途径。而企业最核心的目标往往是收入和利润。所以凡是能够提高收入或利润举措都可以发展成策略。
基本方法就是开源节流。即提高收入或压缩支出。
因此，企业经营者需要不断问自己两个方面的问题
1.如何提高收入，业务增长点在哪？
2.如何压缩费用支出，节约费用的机会点在哪里？
可参考以下5大工具。
1.追求增长的模型——市场演进模型
最常用于制定销售策略的工具之一。
第一步：绘制模型。
-第一列，现有客户。可根据企业自身情况替换。比如，老客户，新客户；大客户、小客户；直销客户、分销客户；A行业客户，B行业客户。
-第三列，实现方式。
-第二列，实现方式的驱动因素。
第一步
第二步：制定策略。
制定策略活动以更高效地管理业绩增长要素。
第二步
第三步：落地策略。
第三步
2.识别业务增长机会的模型——安索夫矩阵
这个矩阵由两个维度组成，市场维度和产品维度。
企业可基于矩阵选择不同的策略。
如提高现有市场现有产品的占有率，即加强市场渗透。
这是企业最容易实现，也是成本最低的策略，因为老客户既然使用着公司的产品，说明对企业和产品有一定的认可度，且客情关系也还可以。
这比说服新客户或者让客户接受新产品都要容易得多。
安索夫矩阵
3.降低费用的模型——费用结构分析
第一步：分析产品成本结构。
包括现有产品，销售数量，成本，利润。
第二步：优化产品结构。
如加大C产品的销售比重，使ABC销售比重变为3：4：3，则利润增长率就会变为22%。
第三步：落地策略并持续跟踪。
如告诉销售按照公司优化产品结构的方式开展销售，个人利润也将随之增加。
费用结构分析
4.分析行业的模型——行业参与者模型
麦肯锡公司用户分析行业环境和竞争态势重要的工具。
第一步：绘制模型。
-描绘主业务链。如‘供应商-公司-分销商-顾客’
-绘制竞争对手。
-绘制外部环境，即pest分析。P是政策（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
行业参与者模型
第二步：识别行业参与者。
针对每个参与者，问自己以下问题。
第三步：制定策略。
将识别的参与者按照对公司业务影响程度进行大小排序，并评估其对公司业务的影响方向，然后制定应对策略。
制定策略
5.寻找价值的模型——八爪鱼模型
从营销的4P理论变为营销的4C理论。
八爪鱼模型
具体可参考什么是营销
02 4+1管理模式——3人员配置
1.销售组织
6种组织结构方式：可以按 区域、产品线、渠道(直销/分销)、销售方式(电销/网销)、功能(售前/销售)、混合 6种方式划分。
设计指导模型：为了便于记忆和操作，将销售组织结构设计总结为:金三角模型。
金三角模型
针对3个维度及对应因素，将考量的依据写到表格中，以便思考。
思考要素
2.人员部署
人员的分类：渠道（代理/直销）、客户（大客户/一般客户）、销售方式（电销/网销）、产品、职能。
数量：考虑以下5大因素。
人员配置考虑因素
3.销售培训
为什么销售培训：
满足企业扩张具备的人才资源。
常见问题：
-培训成本，高，收益极难评估。
-培训内容，差，脱离实际不实用。
-培训流动，大，培训完离职。
如何培训：
-基层培训：重点培训业务技能。
-中层培训：如何管理、带团队、辅助下属的技能。
-高层培训：重点培育业务战略和经营技能，即如何制定业务战略和全盘经营的技巧。
02 4+1管理模式——4费用预算 & 5绩效薪酬
费用预算按照市场机会导向，方法制定和市场目标制定类似所以不再单独讲解。下面讲解绩效薪酬。
1.主要工作
一是设计销售绩效KPI体系。KPI承接市场目标、策略制定、人员配置和费用预算4个管理维度的落地，将4个维度分解成关键任务和可追踪的KPI。
二是建立绩效分析体系。按照周、月、季的周期性进行分析和追踪。
2.常用工具——3D模型
计划-执行-分析
对业务目标的分解和支撑
3.绩效分析的目的
绩效管理的价值和目的不在于考核人，也不在于让人干活，绩效的本质目的是找出偏差和帮助、持续改进和帮助人员成长。
4奖金设计的四大因素：看贡献、看KPI完成率、看支持的销售策略、看外部竞争难易。
5.奖金设计步骤
奖金设计步骤
03 销售运营管理趋势
了解了4+1管理模式的各个模块后，下面就要用一份简明扼要的业务报告进行汇报了。汇报我们基于数据和分析的科学决策，这也是销售运营管理的趋势——科学决策和IT系统固化
一、科学决策
决策水平有3重境界：拍脑袋决策→集体决策→基于数据和分析的科学理性决策。
1.拍脑袋决策。
个人决策难免考虑不周全，这种决策的责任和压力全压在企业家一人身上，不利于责任分担和下级的成长。
所以，有一句话生动地描绘这种决策方式的不足：“拍脑袋决定，拍胸脯保证，拍屁股走人”。
2.集体决策。
这种改进的方式避免了拍脑袋决策的一些不足，但是如果是强势领导，下级可能不敢发言，又回到了第一种。而且集体种善于辩论的人的意见可能会左右集体决策。
3.基于数据和分析的科学决策。
基于数据和分析的科学决策，就是将决策基于客观的数据分析，用数字预期决策对后果的影响。
当然这种决策方式对企业运营数据管理水平要求较高，这是很多企业目前尚不具备，需要着手改善的。
二、IT系统固化
销售运营管理的另一个突出趋势就是将销售管理流程进行IT系统固化。主要是客户关系管理CRM和业务智能BI。
CRM作为销售市场管理的重要工具，在客户管理、目标市场选择、营销绩效追踪等发挥着巨大作用。
近两年，国内越来越多的企业意识到了客户关系管理的重要性，投入人力、物力、财力建设了CRM系统。
遗憾的是很少有企业真正理解CRM，往往只是把CRM当作一个工具，而不是“以理念为引导；以制度、流程为依托；以技术为支撑”的整体业务管理变革，因此应用得并不好。
1.理念不到位
CRM用不好，首先是企业理念问题,理念和文化宣贯不到位。
很多企业看到CRM很热门，就跟着上了。但缺乏整体理念梳理和官宣，造成整个公司对CRM理解不到位，接受度不高，管理层仅仅把它当成工具。原因如下：
2.制度不健全
制度包括管理制度、专人管理。
有了管理制度的保障，业务才能更好的使用系统，如避免客户录入后归属的纠纷问题。
有了专人管理，才可以积极推动业务使用，包括问题处理和使用的规范。
3.流程未闭环
很多时候企业的流程设计往往仅仅针对单一模块，一方面是没有闭环，另一方面没有优化流程和提高效率，业务也不愿意去用。
4.数据未利用
CRM的价值，很大一部分在于数据价值的挖掘，并且持续给予各层人员及时的决策支撑。
国内企业在建立销售运营功能的时候特别需要注意的是时间问题。因为企业经营数据的积累和完善是一个持续的过程，通常需要2~3年的数据积累，不能急于求成。
5.激励不完善
如每日晾晒系统使用情况，进行奖励。
没有使用系统的，进行惩罚。
6.选型不合适
CRM有三种类型，云端型CRM、产品型CRM、定制开发型CRM，企业应该根据自己的需要合适的产品。
CRM选型
结尾：
销售运营管理在国外发挥着重要的作用。但是在国内，不论是企业实践还是理论研究，都还是很少见。
企业的运营管理应围绕着市场、销售，然后以市场、销售带动职能、生产和供应链的运营，销售、市场更需要“运营管理”，这才是真正大同企业横向价值链，真正以市场、销售导向。
而不是IT只关心完成自己的任务，而且确保服务于业务，服务于市场目标。
战略在于发掘市场机会，而运营在于围绕市场机会进行资源配置和执行落地（年度运营计划及季度、月度执行，动态修正、改善）。附：年度运营计划
年度运营计划
