史上最牛企业做大、做强、做好的四点绩效管理根本办法（附模板）
文/作者：许老师
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阿里巴巴的考评根据员工的层级划分为两种：
1）M3/P8及以下，实行通关制
通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2）M4 /P9及以上，不执行通关制
以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里巴巴绩效考评的挑战：
阿里巴巴坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。
今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？
过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线，一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？
建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
企业的绩效考核工作是一定要做好的，这样才能促进企业的发展。如果我们的绩效考核做好了，可以稳定企业的发展和调动员工的工作积极性。
绩效考核，企业人力资源管理的"双刃剑",表面上既有目标数据，又有奖罚制度，绩效与工资相挂钩，从理论上来讲应该能够发挥绩效考核的激励作用，但实际效果却大打折扣.
后来管理大师们又总结认为绩效考核不系统、不规范，于是推出了一套更为系统的包含绩效目标设定、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等的绩效管理体系，也强调员工的参与，理论上来讲确实很系统、很规范，但推行效果仍不理想，成为大多数企业管理的"鸡肋",有调查数据表明绩效管理在中国企业推行成功的比例仅占14.9%,由此可见一斑。
绩效管理的出发点本没有错，目的是提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心，绩效管理在欧美企业中也运用的很成熟，但在中国企业推行过程中却受到严重障碍。原因有很多，比如：绩效管理政治化、绩效目标设定不合理、绩效指标复杂、绩效培训不到位等等，但根本原因为员工心里不认同、不接受绩效管理，在对企业进行管理辅导的过程中调查发现，绩效管理难于推行主要是因为他们担心工资会受到影响，带着担忧去工作，不但积极性发挥不出来反而压力还会越来越大，企业虽然有宣导、有培训、有沟通，甚至还有的企业另外增加一部分作为绩效工资，但员工不接受、有抵触，效果当然不理想。
综上我们认为，以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励，奖金与员工当月绩效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。
当然，企业方也要正确认识绩效管理，要点如下：
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1、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及责任心较强，对企业的满意度较高，不推行绩效管理也不是问题，不一定就非要推行。
2、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可。
3、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系，这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显着区别。
4、绩效目标的设定要循序渐进，逐步提升，绩效目标是可能通过努力实现的，不切实际的目标反而会适得其反。
5、绩效管理以奖金的形式体现结果，正向引导、鼓励为主。
而目前的绩效模式基本都是打着激励的幌子来管理的，KPI的指标达不到扣钱并无激励，BSC的成本和实施难度，评估法带有一定的主观随意性。
基于中小企业的现状和现国内绩效模式的不匹配性
宏成咨询用13年的时间为中小企业设计全新的绩效模式，用8年的时间实战沉淀，总结了一套针对中小企业发展现状的绩效模式——全绩效模式：
全绩效模式从四个激励方面来管理员工的薪酬绩效：
KSF（月度激励）——比同期干的好就拿得多。（拒绝懈怠）
打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬。
KSF方案图
PPV(持续激励）——3个人干5个人的活拿4个人的钱。（合理分配）
解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
PPV方案缩略图
积分式（每日激励）——积分分配到每件小事，2-3月一次《快乐大会》用于抽奖（建立企业文化）
全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动。
积分式详解
合伙人（股权激励）——付出越多，回报越高。干得越好，利润越高（留住人才）
共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
全绩效模式总览
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