战略管理之部门职能工作流程1
战略管理部门职能工作流程
研究管理指导流程
1.1 战略管理部门研究目的
由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会。
1.2 研究的范围包括：
与 SBU 相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究。
1.3 研究管理指导流程
1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序
1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU 提出，部门自己提出。
1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准。
1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的
研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告。
1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交 SBU。
（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究。
（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究。
（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。
1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序
1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1
1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批。
1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查。
1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接；
（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究；
（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研
究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：
（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU业务对接；
（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档。
1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序
1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1
1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准；
1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；
1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：
（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU业务对接；
（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档。
1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU行业研究
1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非 SBU 提出；
1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；
1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非 SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非 SBU研究；
1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：
（1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考。
1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟踪研究程序
1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出；
1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批；
1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员指导 SBU 相关部门实施研究；
1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：
（1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考；
（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考。
1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序
1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口 SBU的战略控制员提出；
1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批；
1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导 SBU 实施；
1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；
战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：
（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考；
（2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考
1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见附表，最后做工具附上
