101‖《从培训管理到绩效改进》有感

让只会讲课和背锅的培训经理，拥有72变——《从培训管理到绩效改进》
俗话说，当你手上只有锤子的时候，你看什么都会是钉子。

作为培训经理，如果你只懂得组织培训课程的话，那你就只会用课程去解决企业、业务部门提出的一切需求。

结果你懂的，各种徒劳、各种背锅。

那有没有一种技术，能帮助培训经理从只会单一做法到能够系统干预呢？

有的，这就是绩效改进。我今天要推荐的书，就是易虹、朱文浩老师所著的《从培训管理到绩效改进》。如果你坚持看完本文，除了提升培训专业技能外，还会瘦，不信你看。

这里还有2本培训经理必看的好书

让培训工作上接战略、下接绩效的正确搞法

这样读书、这样助人、这样组建读书人的家

绩效改进是一种广纳各项技术，去解决人的绩效问题的系统方法论，秉持“关注结果”、“系统思考”、“增加价值”、“伙伴写作”的原则。其不同于绩效管理，是从20世纪30、40年代，从美国教育学家、心理学家等团队对军队培训的研究中发展出来的一个技术。目前已经走过60、70年代的程序教学阶段、70-90年代的绩效与教学阶段，到了目前的绩效改进阶段。主要理论贡献者是被誉为“绩效改进之父的”吉尔伯特先生，而全球性的“国际绩效改进协会”，简称ISPI，作者易虹老师时任中国分会的预备主席。

那为什么要从培训管理到绩效改进呢？

从名字就可以看出两者关注点的不同，前者是培训，后者是绩效，前者是一种管理手段，后者是最终需求。

举个不恰当的例子啦，瘦身，前者是一开始就去跑步，后者是关注瘦身的背后需求和目标是什么，再寻找对应方法。前者很可能选错了方法，只有苦劳和疲劳，没有领导最需要看到的功劳。

那后者具体怎么做呢？

本书分为“探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善”4步骤一一道来。（本书术语多、结构复杂，因此以下非原文照搬，而带有自己的重构）

一、探索发现
1、分析组织、设立目标

1）了解组织的愿景、使命、价值观

麦当劳期望成为世界上服务最快、最好的餐厅；迪士尼期望成为全球的超级娱乐公司

微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件；麦肯锡帮助杰出的公司和政府更加成功

海尔选择“真诚到永远”；IBM选择“最佳服务精神”

对于瘦身的我来说，我期望成为无论任何学习沙龙里，一眼望过去打上了”活力“标签的那一个，致力于激发他人的能量，选择“活力满满”

2）去设定目标、关键价值链、计划、关键问题（比如增加销售额、提升客户满意度、扩大市场份额、降低浪费等）

我要2018年12月31日，在DOS大学分享，并秀6块腹肌（量化数据是， 非节食减到62kg就可以实现）

体重=下决心50%+吃好的25%+迈开腿15%+睡好觉10%

计划早起称重、早餐2鸡蛋、一日五餐、去油不吃肥肉、主食改全麦面包/麦片、每周1次饕餮、每周2次40分钟游泳，每日1万步，俯卧撑60+仰卧起坐60。

在目前多目标高压力条件下，如何控制饮食和提升运动，是我关心的核心的问题。

2、分析环境、了解现状

1）文化社会环境（外部利益相关者：客户、经销商等）

减脂会涉及到家庭（爸妈、雅文）、朋友，需要沟通饮食习惯改变

已建立同行伙伴打卡群，并成功运行了3、4期

2）工作场所（组织结构、资源、工具、工作氛围）

减脂不涉及

3）工作（职责、流程、制度、工学环境）

计划，已加入每日流程中

4）员工（知识技能、能力、动机）

减脂的知识：多餐少吃、低脂低盐、无氧减脂、有氧增肌

技能：正确仰卧起坐

动机：14年以来最足

5）目标量化数据表现

65.7kg、17.4%体脂、6.5级境界内脏脂肪（荣耀体脂秤；180426-7：05；裸）

3、确认差距

1）差距=目标-现状

体重还需减3.7kg，近2周晚上熬夜并有加餐情况，上周一周没游泳（修订计划从4次/周，将为2次，增加每日1万步）

2）排序

坚持游泳、一万步

定时上床、晚上不加餐

4、分析真因
注意，重点来了，我从“绩效改进”学到的最重要的方法模型来了：吉尔伯特的行为工程模型

可以说你读完本文，了解这个就千值万值了

按照吉尔伯特的研究，人的绩效受以下6大类因素影响（个人用词，标准版请买书、请百度）：

1）信息、标准、反馈

2）资源、工具

3）激励

4）知识、技能

5）天赋、性格

6）动机、命...

从1）到6），改变的难度加大，成效减少，因此我们要首先解决第一层的内容。在调研中，也发现大多数绩效不佳的原因，也确实出现在前三层，可以命名为“环境层”，而后三层为“人员层”。

而我认为合理定义的“培训”工作，只能解决第四层的问题，也就是员工不知道，我教你，你知道了。员工不会做，我教你，你会做了。绝对解决不了其他层面的问题，绝对代替不了领导、管理作用，如果能代替，企业里就不需要其他岗位了，就只设置老板和培训经理就好了。老板说要什么结果，培训经理就教出结果，可能吗？

作为积极主动的培训经理，是可以在其他层面给予一些建议，在培训的同时，辅助实现绩效改善成果。但却不是我们该背的锅。

接下来详解。

1）

A信息：如果你要减脂，第一时间要买带体脂率测量功能的体重秤，否则不要谈减脂。蹭别人的各种秤，就像是在商店里的哈哈镜子面前找身材自信一样不可靠。

而秤反馈我们的，就是信息。“哦，重了一斤，不能让昨晚一样夜宵了”。

而如果缺少必要的信息，将导致行动迟缓甚至方向错误。你想想在工作错误中，是不是很多时间发生在必要的信息沟通上？

【对策】建立信息畅通渠道，优化沟通准确度和速度。

B标准：也即前文的标杆关键价值链。有没有发现很多朋友从未减肥成功过，他们开始做这样一件没有经验的事，不是去请教有成功经验的朋友，和借助权威的做法，而是想当然的就开始节食，不吃饭改黄瓜了。结果…

而在工作中，作为员工的上级，你是否有告知员工他工作的标准做法？以及确保他能方便地查阅到？

如果没有有效传递明确、可行的标准，员工就只能按照他以往的经验和想法去做，自然效果就因人而异、因状态而异了。

而在企业里，标准从何而来，我分享以下对培训工作职责定位的看法：不管是业务、还是管理标准，标准都不应该是培训人员来写，最多由我们来牵头梳理和协助萃取。如果企业内部没有，就拿钱出去学、出去买。

因为培训管理者，不是业务专家，不是沟通、礼仪、生产...啥都懂的全才，他主要要搞定“培训”专业，在有限时间、资源内不能太跨界。

当然，你说我就非要从优秀业务员工里选培训管理者，我就要让培训管理者一头扎在业务现场蹲点几年，就是要出个双料冠军。当然可以，同时也就说明你的管理水平不足以扬员工长避员工短，而是期望一劳永逸地找到全才。而其实世界没有偷巧的路，你在这里省下了管理的投入，那么在企图雇佣到这样的全才时，就会遇到麻烦，要不找不到，要不很贵。

这里附上德鲁克老先生在《卓有成效的管理者》里讲的一段话

"管理者......用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处......世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现…...一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用……

我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用……”

【对策】建立具体、可行作业标准

C反馈：告知了标准，但员工执行有偏差，作为员工的上级，你就要进行有效反馈，才能确保产出和员工的成长。

比如，体重秤其实兼有反馈的效果，对于你这几天的努力是否有效，它会很诚实告诉你。而你的仰卧起坐做得是否正确，是否会伤到背？你要不请人帮你看一看，或者要不录下来，对比标准做法，给自己反馈下。

【对策】加强即时、对事、建设性、简约的反馈机制

2）

A资源：员工，是否有足够的人、财、物、时间等资源，去达成绩效。

比如，我上周一周都没游泳，就主要是因为太忙了。而不说是我知识技能不佳，因此要培训。因为我之前会游。

延伸一步，如何判断培训工作是否到位？如果员工之前在课堂上能够做到，就说明知识技能是没问题的。我们最多再轮训下，确保熟练。而不能到出现问题时，一股脑都说是培训问题或者招聘问题。

【对策】作为管理者，要不帮员工排序最重要的任务做取舍，要不增加资源。

B工具：工欲善其事，必先利其器，是否有专业的工具

对于减脂来说，你有体重秤吗？你有提醒你起床、计算步数的手环吗？运动服装、健身器材？

没有的话，至少要事倍功半了。

【对策】配起

3）激励

做得好的话，物质的、精神的、论功匹配好，马儿吃了草才跑得快

我减脂主要是被内在精神激励，和外在装逼需求驱动。

【对策】给

4）知识、技能

工作相关的名词、术语、方法、技能，是否都知道、做得到

【对策】告知与培训

5）天赋、性格

不要期望劣马能干千里马的活，也不要让鱼上树

世间确实有人怎么吃都不胖，也有人怎么都胖。后者的朋友看你怎么想，愿意花多少代价去瘦。胖者心宽、胖人幽默、胖人有口福

【对策】将合适的人放在合适的岗位上

6）动机

一个人是否自己内心真正愿意过好这辈子

【对策】树立榜样带动，或者祈祷吧

当我们针对围绕学员的各方干系人，找出基于事实的证据和访谈内容后，就可以从“改变投入、期望产出、可行度”等方面评估，到底哪1个或几个是核心原因，然后就可以对症下药了。

二、选择设计
1、选择干预措施

昨天其中有句话，我深以为然。问题，不能被彻底解决，而是被逐步改善。

而为什么叫干预措施，而不是解决方案，我觉得也部分有这样的原因。同时，除了改善问题外，我们还可能是在抓住机遇去提升绩效。因此，用了干预。

上节的对策，就是几百种干预措施中的一些，绩效改进是一个海纳百川的技术，我理解只要一种方法能改善绩效，都会被纳入工具库。

2、设置先导监控指标和里程碑

比如在减脂中，体重是滞后性指标，最后你才能发现是否达到，类似销售额。而每周运动次数，就是先导性的，类似客户拜访数。

后者与前者有因果关联。因此，我们通过设置先导指标，就可以确保我们的干预工作，能够有效达成期望结果。

而通过里程碑，就知道我们走到哪一步了，距离终点有多远。

三、实施巩固
1、建立团队、分工协作：减脂打卡群

2、跟踪先导指标：加入日记、粘贴信息看板

3、其他干预措施协同

四、评估改善
书中基于ispi的绩效改进模型中的评估展开论述，主要内容是建立在五级评估之上。

对于非外力、外脑介入的企业项目来说，培训经理很难做。

简约来说，只要前几步走对方向了，就去评估干预措施是否达到期望先导指标数据，先导指标是否与最终指标是期望关联，绩效结果是否得到改善就行了。

比如运动是否实现每天1万步，每天一万步是否能瘦，最后有木有瘦成62kg。

写了那么长，手机上谁他妈会看到这里啊
总结一下吧，2点：

1、培训不是万能的，要知道（特别是你的老板要知道）什么事能做，什么锅不该背，详见吉尔伯特行为工程模型

2、一入培训深似海，是一种比销售工作还不好做的事儿。年轻人慎入

祝培训经理的你痛并快乐着！