培训体系和产品思维

凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。

礼记·中庸

相信各位培训从业者在职场中都遇到过一个阶段：受训部门和培训人员的磨合阶段。有时候，受训部门觉得培训无用、没有效果，不愿意继续配合培训部门，这让我们培训从业者很难展开培训工作。其实，这是整体的培训体系没有搭建完善。为此，我们今天要讨论培训部门如何解决和受训部门之间的磨合问题。

前几年有个说法：人人都是产品经理。其实指的是我们都可以用产品经理的思维模式来解决问题。产品经理服务的对象是企业产品以及用户，那么对应我们培训部门，我们服务的对象就是“员工培训”这款产品以及“受训部门”这位用户。

好的产品核心要素只有两点：用户觉得好用，用户爱用产品。对于企业培训也一样，我们需要达到的效果是受训部门觉得培训有效果，大家喜欢被培训。

在客户体验方面我们分为五个层级来讨论：战略层、范围层、结构层、框架层和表现层。

在战略层，我们需要明确的是我们培训体系搭建的目标以及受训部门的实际需求。根据企业发展阶段的不同，有时候培训部门的作用是为了优胜劣汰，有时为了引进新人，有时为了岗位晋升。受训部门的实际需求是在我们培训前就应该和受训部门的领导明确，比如企业产品专业术语的培训、行业发展的宏观培训又或者是部门规章制度的培训。

在范围层，我们得明白任何产品和服务都是有限制、有边界的，而不可能囊括所有。我们可以根据受训部门的培训需求来明确此次培训的范围是哪些。而在结构层，我们指的是课程体系、培训考核体系、讲师体系等等的搭建。这方面，每家企业都有自己的规划，我们就不一一细表了。至于在框架层，我们需要落实每个体系的搭建过程，如培训课程有哪些，培训考核的关键点，讲师的角色定位等等。最后是表现层，希望大家能用数据来量化所有结果。如受训人数、受训次数、考核评分、受训员工的评价等等。任何能通过数据展现的结果我们都需要量化来体现最终的培训效果。

上一个环节我们讨论的是培训体系搭建的思维逻辑，现在我们来讨论培训体系搭建的具体过程。我们一般将培训体系搭建分为四个环节，依次实施：需求分析、计划制定、培训实施和效果评估。

在企业中，没有一个部门是完美无缺的，部门领导提出培训需求通常都是为了改善或者解决部门的不足之处。同时，我们培训部门必须获取受训部门领导的支持，这有利于我们培训工作的展开。

在培训的需求分析环节，我们可以用5W2H来进行分析，分别是培训原因、培训方法、培训时间、培训地点、参与角色、参与人数以及培训费用。

培训的原因则是受训部门需要通过培训来解决部门的问题，如销售部门需要提高业绩，为此要培训部门规范员工的专业话术和知识。

培训的方法可以是理论+实际操作。地点可以选择职场或者户外。如先在会议室进行整体培训，再由员工在现场进行实操。

培训的时间我们不能选择业务高峰季，而是之前或者之后。比如培训招聘部门，我们不能选择金三银四或者秋招这样的招聘高峰，而选择之前来提高专业度或者预设可能出现的情况，在之后来统计工作中遇到的情况，完善整个环节。培训的时间也要根据培训的目的和内容来制定，如果只是普通的规章制度培训，那一至两天足以，但如果是为了内部员工的晋升，我们可以将时间拉长，甚至是将员工的工作融入培训。

培训角色至少有三方：企业领导+培训讲师+受训员工。企业领导的作用是支持培训的展开，培训部门的讲师则起到培训主导作用，受训部门的员工则是我们主要的服务对象。

至于培训费用，分为预估费用和实际费用。我们可以先向公司领导请示此次培训的费用预算，再根据预算来设计培训内容，最终将实际产生的费用统计完毕后和培训效果做对比，以此突出培训的重要性。

培训计划制定主要包含三个方面：课程管理制度、讲师制度以及考核制度。

不以规矩，不能成方圆

我们从三项制度来构建我们的计划，也是为了培训能顺利的进行。在课堂管理制度方面，我们主要针对的是员工能否对培训重视。有些员工会借口业务繁忙不来参加培训，又或者是觉得培训可有可无，因此借故不来。如果没有惩罚制度，那么员工便不会重视。而奖励制度则能激励员工踊跃参加。至于培训的讲师，我们可以挑选受训部门中的优秀员工来分享他们的工作经验和业务心得，以此来促进团队的凝聚力，并当做案例分析，树立榜样。最后是考核制度，主要的目的是为了区分员工受训的程度并最终给予一种直接的反馈。

关于培训的实施过程，我们重点关注课程与教材的设计，这里提供两种方法：SCQR和蒙太奇手法。

SCQR对应的是情景、冲突、疑问和问答。我们通过四个要素的不同组合排列达到不同效果。比如作为销售部门的员工进行受训，往往培训的目的是为了提高销售业绩。那么我们采用突出信心法，可以先提出如何提升销售业绩的疑问，再设计实际情景，比如用户消费升级或降级、产品的季节性问题、产品宣传问题，最后提供解决方案，解决方案可以由部门领导、优秀员工和培训讲师一起设计。

关于蒙太奇手法，其实就是提供一些情景或者事、物、人让大家产生关联及联想，从而引发思考，使人逐渐融入其中，最终达到设计者的目的。比如一个商业案例，近几年人们的出行便捷痛点、支付方式的改变、创始人团队年轻化、各家互联网巨头的资本参与，通过这些能想到的是滴滴，还是摩拜又或者是OFO呢？

最后是我们的效果评估，重点在于数据可量化。

评估的层面可以从受训员工的直接反应、理论知识的增长、行为的改变或改善以及最终结果的反馈来进行分析。

员工的直接反应如兴奋、疑惑、无所谓等。在我们之前的文章里提到过学习的721特性。在获取新知识时，我们会有短暂的满足感和兴奋感，但是更重要的在于练习。受训员工是否将培训的内容运用在实际工作中以及产生了怎样的效果是我们需要后续跟进的，而不是将培训工作当成一种自我满足。

我们最后来回顾整个培训体系，搭建是由两方面组成：基础逻辑思维以及具体的搭建过程。

具有产品经理的思维逻辑，将培训当成一款产品，将受训部门作为用户，分析用户的核心需求并满足是我们设计整个培训体系的基础。

而在搭建过程中，首先获取部门领导的支持，再依次按照需求分析、计划制定、实施和评估来进行完善。始终将培训的目的作为核心，整项培训计划的成功与否也在于培训目的是否达成。

当我们根据上述步骤来实施我们培训体系的搭建，那自然是有理有据，我们与受训部门面临的问题将是在每个环节如何执行而不是彼此的不配合。培训部门和受训部门在一次次的互相帮助下，磨合程度不断提高，也将减少遇到“培训无用论”的情况发生。

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