iSpiik产品说：产品经理主动提出论证逻辑背后的价值假设，简直

曾经产品设计和方案输出过程中，我经常给小组成员主动宣扬一个概念“业务假设”。

当我们采取某个产品设计来解决具体的业务问题时，一定是基于某种“业务假设”。这个在批判性思维里面，可以抽象提取出来以下的对象：

·论题：我们面临的业务问题（用户需求）是什么

·结论：我们给出的产品方案和实现路径

对于方案的输出，其实也是一个论证的过程，互联网产品研发过程当今已经是相对精细分工协作的时代了，大概率不可能一个人全栈负责产品、开发、测试、运维吧。那么如果我们希望协作小组能够理解、认可方案，必然就如同“论证”过程一般。抛出论题、给出结论、列出理由和证据。

这里比较合适的论证路径，个人建议如下：

1、抛出论题——需要解决的业务问题/用户需求/市场目标

2、给出结论——产品设计方案

3、列出理由、证据——这一步尤其重要，不但要形成严密可信的论证过程，甚至还要主动的把背后的价值假设（业务假设）抛出来给到参与协作的成员。我们论证结构的背后存在一种现实的约束和条件，这些约束和条件在具体的表象上就是所谓的一些“业务假设”（也就是我们的价值倾向如何倾斜），这些假设被现实所约束，进而引导我们的行为和价值的方向。理清楚这些，才算真正的理解某个方案为什么起心动念、为什么要高举高打或者迂回前进。

换个视角，对于聆听者来说：能够明确的识别出来解决的问题（问题也需要具体、没有歧义、有明确的参考系）、能够看到清晰的没有歧义的结论，最后结合演讲者提出的论证逻辑/价值倾向假设形成自己的代入感和主观判断。

有了上面这个过程才是一次成功、有效的信息输出，减少了信息传递衰减、获取协作者良好的反馈、优化改进共建方案。当然前提是我们自己首先要能够识别出来背后的价值偏好/价值假设是什么？如此你才能明确的传达给听众。如非这样，很可能由于不太清晰、具有歧义的某些关键信息点，让信息收发双方产生价值观的理解冲突，而这种冲突也是最不可调和的。最终，你的产品或者项目只可能面临无休止的delay，团队成员凝聚力的涣散。

常见的职场中，协作者思维上经历的过程，我们姑且分为3种：

1、海绵式的思维：自己几乎没有对于论证过程中论题、结论、论据的批判性看法，全过程基本处于信息接收状态，当然也不会提出来建设性的建议

2、淘金式的思维：这种是我在工作中比较喜欢的，通常来说这种协作者会给出来比较有建设性的参考意见，帮助产品经理查漏补缺、进行逻辑的薄弱点的再次论证或者补全。思维过程大致是接纳外界的观点-捕获信息辅助进行理性的评判-在理性判断下决定是否认可或者提出建议行动

但，第2种淘金式的思维也细分为两种：

2-a 缺乏了理性客观的过程，对于自己快速形成的或者原有的某个问题的观点坚持己见，形成较为对立的驳论形态

2-b 客观理性的过程，输出良性互动能够推送论证更加的健全

我个人喜欢2b来共建美好蓝图，2a来帮助自己再次复论从而加强信息，1来一起完成1到100的长路漫漫。这样看来，好像都是不可或缺的队友啊！