那些“最佳决策”导致的企业灭亡

像诺基亚、柯达这类成熟企业的主营业务轰然倒塌的消息降临时，大多数人的第一反应一定是出乎预料。因为在我们一般人的观念中，不应该是这些企业。然而，所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。本期就让我们来一同探寻一下这其中的究竟，推荐一本很早就值得看，但是直到今年才看完的书——《创新者的窘境》，作者克莱顿-克里斯坦森。

领先企业马失前蹄的主因是这些企业“倾听”了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。这听起来有些颠覆传统认知，做企业，难道不就是应该倾听客户、投资研发、聚焦市场吗？让我们稍安勿躁，一点点展开来分析，先从一个名词——破坏性技术开始。

一般来说，破坏性技术创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，新的产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。

一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品（例如本书中举出的小尺寸硬盘异军突起的案例），但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他性能。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常便于客户使用。大多数已经习惯于听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润的主流企业，很少能及时投资研发破坏性技术。而且，这些企业发现，在客户产生相关需求之前，它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术——不被它们的主流客户所接受的利润率机会。但到客户产生相关需求时，一切为时已晚。

很多人可能会问，主流企业资金雄厚，即使没能第一时间占领新市场，是不是也不至于为时已晚呢？许多实例表明，在延续性创新中保持领先地位，这并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时，先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。

也就是说，一家成熟的企业要想转型，不是那么容易的，而且越大的企业越困难。要深刻理解这件事，就需要知道本书中非常重要的一个概念——价值网络。价值网络是一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。为了方便理解，我们可以姑且把价值网络理解为企业自身与其上下游企业、关系链所形成的一张网，在这张网上，每个企业有详细具体的分工和由其价值所决定的成本结构。

在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。

每个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说，在企业价值网络内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为是有利可图的创新。举个最简单的例子，假如你是一家市值千亿的上市公司CEO，为了回报股东保持企业持续增长，你是将企业的资源投资在利润率40%的持续性创新项目上，还是利润率仅有5%甚至更少的颠覆式创新项目上？而且，很多大型成熟企业的高成本结构决定了，它们只能投资高利润率的项目。只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的技术，则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。

价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网络内的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。

我们发现，不管是面临延续性技术创新时取得成功的企业，还是面临破坏性技术变更时遭遇失败的企业，它们竟然都是良好的管理决策自然或合理发展的结果。实际上，这也是破坏性技术会使创新者陷入窘境的原因。更努力地工作，更聪明地管理，更积极地投资，更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会造成反效果。讲到这里，我想大家应该更加理解乔布斯那种“父爱”式的创新产品设计思路了。在乔布斯的眼里，用户并不清楚地知道自己要什么，那么就让我来告诉你到底需要什么吧！

尽管有证据表明，率先进行破坏性技术的商业化推广至关重要，但成功的大型创新企业却在争取领先地位的过程中，陷入了一个千回百转的迷局。除了要应对当前客户的影响外，增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须要使企业以很小的规模实现赢利。所有这些因素都要求企业采取措施，将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构，因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。

设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现赢利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优势，面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，利用以发现为导向的方法进入市场，直接了解有关新客户和新应用领域的知识。同时，要统筹协调好影响机构能力的三个重要因素：资源、流程、价值观。在这个方面，让我想到了雷军早年间就开始布局的小米生态链产品，确实高瞻远瞩！

对于面临变革或创新需求的管理者来说，它们所要做的不止是根据任务需求正确分配资源，还要确保获得这些资源的机构有能力获得成功——而在进行评估时，管理者必须仔细分析机构的流程和价值观是否和任务相匹配。对于成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。

为什么管理良好的企业会遭遇失败？这些管理良好的企业推动其发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。至此，当我们再遇到一家成熟企业轰然倒下的案例时，我们从价值网络、成本结构和破坏性创新几个切入点去分析，也许能让我们脆弱的小心脏有那么一点点防备了。“知识链接你我，智慧点亮生活”，坚持与经理人成长派的伙伴们一起学习进步，你能看到更多现象背后的本质。