“好”目标的特点不是跳一跳够得着，而是创造未来的想象力。

管理意味着创造。很多企业基本上已经失去了管理的精髓。今天所谓的目标管理，已经退化为KPI，退化为那些考核表当中的数字，制定目标已经变成了一个上下博弈的过程。受制于企业中不当的机制，大部分的管理者在制定目标的时候，都是想方设法把目标定得保守一些、稳健一些，以便于在绩效考评中拿到理想的分数。

目标管理，急需刷新。

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德鲁克：目标不能成为紧身衣

德鲁克在1954年《管理的实践》中提出了目标管理。今天提到目标管理，大部分人会想到SMART原则。德鲁克当初关注的不是“跳一跳够得着”，他提醒管理者，千万不要让目标管理变成紧身衣。制定目标不是为了把大家束缚起来，而是要激发大家的想象力和创造力。

当然，如果目标仅仅是美好的意图，那么它们是没有价值的。目标必须付诸实践，转化成工作。工作总是具体的、清晰的、明确的，工作的成果总是可以评测的，工作总有最后期限、特定任务及责任。

但是，当目标成为紧身衣时，目标就可能造成伤害。目标总是以预期为基础，而预期充其量不过是对信息的猜测。目标表达对诸多因素的评价，而这些因素大多数源自企业外部，并不在企业掌控之中。世界不会静止不动。使用目标的合适方法好比航空公司使用飞机航班时刻表和飞行计划一样。

目标是活的，我们必须根据实际的情况不断地调整。万科的目标调整频率从年度提高到季度，郁亮当时有一句说的非常通透——外部环境变化这么快，我们年前定一个目标守到年尾，是很愚蠢的做法。

这就相当于掩耳盗铃，外部的环境变化这么快，一个负责任的管理者，要根据实际的情况不断地做出调整，管理者不能僵化地守住一个明显已经过时或者错误的目标。这一点我们很多企业也要引以为戒。所以德鲁克说，目标不是命运，目标是方向。目标不是命令，目标是承诺。目标不决定未来，目标是调动企业的资源和精力去创造未来。

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谷歌OKR的来龙去脉

很不幸，很多企业都没有这样做。随着执行力变成主旋律，目标管理沉沦了，直到谷歌OKR的实践让目标管理再度复兴。

谷歌的OKR是怎么来的？德鲁克提出目标管理之后，获得了一批企业家的认可，其中包括英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫。1960年代，另外一个管理学者研究得出结论——极富挑战性的、清晰的目标，能大幅拉升组织的绩效。

安迪·格鲁夫把这个研究成果与德鲁克的目标管理结合起来，1971年开始在英特尔推行“目标与成果管理法”。对成果的细化有助于将目标清晰化。比如，我们要成为世界的领先品牌，这个目标是比较模糊的。领先品牌指的是品牌美誉度？还是销售额？还是利润率？还是市场占有率？还是投资回报率？只有通过清晰的成果的界定，才能够让目标更好的落地。

格鲁夫是一个特别有领导魄力的人，在英特尔的关键发展阶段，他都带领大家挑战了一些看起来不可能的目标。通过这样的方式，格鲁夫带领英特尔打败了摩托罗拉等对手，成为行业领导者。

格鲁夫有一位助理，约翰·杜尔，对格鲁夫的管理之道非常认可，而且也非常熟悉。后来约翰·杜尔离开英特尔，成为一名独立的投资者。1999年他投资谷歌，并应邀为谷歌管理层分享英特尔的管理秘诀。杜尔把英特尔的目标与成果管理法介绍给了拉里·佩奇、谢尔盖，起了个朗朗上口的名字，OKR。

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OKR与常规的目标管理只有5%的区别

OKR就是最正宗的目标管理。在谷歌，OKR突破了SMART原则的A（跳一跳够得着），强调天马行空和想象力。好的OKR，意味着要有前瞻性，能够面向未来，通过一个具有挑战性、激动人心的目标牵引大家把不可能变成可能。

OKR在谷歌的成功，得益于谷歌的土壤。首先，谷歌的两位创始人，都受益于蒙特梭利教育法。蒙特梭利教育法最核心的一点鼓励儿童的想象力和自主性。两位创始人在公司内部倡导同样的风格——找到最顶尖的人才，让他们充分地自由地释放他们的才华。OKR跟创始人天马行空的理念不谋而合。

另外，作为互联网公司，按照谷歌CEO施密特的说法——“我们要的是扩张，不是传统的增长”。传统制造业的公司，很难说一个指标有1000%的增长，每年能有10%~20%的增长就已经不错了；但是在互联网公司，比如微信的用户数在很短的时间从100万变成一个亿，都是很正常的目标。所以互联网公司很多时候是指数型的增长，与我们传统企业的线性增长是不同的。

互联网行业的特点以及领导人的教育背景，让谷歌的OKR回归到了德鲁克的初衷——目标要有想象力，不要变成紧身衣，应该变成创造的过程。

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如何避免目标变成紧身衣？

为什么传统型企业很难制定具有挑战性的目标？最重要的原因是机制。企业的考核激励政策，把大家逼到了保守的境地，比如100%的达成才能够拿到全额的奖金。这种激励政策会不可避免地驱动员工走向保守，把自己的目标放在一个容易达成的水平。

谷歌是如何应对的？

谷歌采取了两项对策。首先，适当地把 OKR与考核和薪酬脱钩。很多员工是很自然地想要做一些工作，硬要把这些工作纳入考评当中，实际上反而把他们的内在动机削弱了，变成一种外在动机，这是很糟糕的。而绩效考评跟薪酬挂钩，是我们中国企业直到今天依然根深蒂固的一个假设，这是亟待打破的思维误区。

其次，谷歌把目标分成了两类，一类称之为必达型的目标，以常规方式进行管理。一类是创新型的项目工作，也叫探索型的目标。探索型的OKR尽可能定高远的目标，鼓励大家打破现状，考评方式跟必达型目标区别开来。

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营造合适的土壤以激发想象力和担当

谈到这里，一些朋友可能会说，我们公司的目标一直很有挑战，但是不靠谱！这是公司领导层今天面对的一个挑战。那些制定高远目标还能得到员工认可的公司，不仅仅是在目标维度下功夫，这些公司大都建立了共享的愿景和使命，凝聚了一批内在创造动机特别强的核心团队。领导层享有高度的信任，大家受到激发，对挑战性的目标也充满信心，“相信相信的力量”。

另外，这些公司常常也建立了事业合伙人机制，以引导核心团队不要把太多的时间和精力放在眼前的 KPI的达成上；大家都能有一定的战略冗余，有精力考虑面向未来的富有想象力的项目，在当下的目标和未来的战略绩效之间取得很好的平衡。

最后，留一个问题给大家：

我们的目标管理做得怎么样？目标管理是压制还是激发了员工的想象力和创造力？怎样做得更好？