136讲：塑造愿景|每个人都该想的事

1.战略与目标

(1)战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。

(2)战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。

(3)战略并不等同与“目标”，战略还包括实现目标的指导思想。

2.战略目标的层次

(1)离你最近的战略层次，就是你平时经常见到的各种年度目的，那是以数字来体现的、非常具象的战略。

(2)很多时候，好战略就是体现在一个一个的“小目标”上。

3.愿景

(1)如果你是一个有愿景的人，你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人，自己能不能成为这样的人。

(2)有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。它们更加关注的是能不能战胜自己。

137讲：战略架构|从麻将到SWOT分析

1.理想就是愿景，愿景必须要基于现实。而对于现实的分析和判断，既不能高，也不能低，更不能凭想当然，一厢情愿。

2.一切战略都是要出于这个愿景，围绕这个愿景。

3.外部环境分析的结果，是希望找到“机会opportunity”和“威胁threat”。

4.自身条件的分析，叫做内部资源能力分析，用“优势strength”和“劣势weakness”罗列。

5.遇到大选择，从“三C”入手想问题：客户customer、竞争对手competitor、自己company。

138讲：外部分析|如何抓住技术趋势

1.PESTEL框架

Political政治

Economic经济

Society社会

Technological技术

Environmental环境

Legal法律

2.Hype曲线

(1)在“极盛阶段”，技术其实还没有成熟，产品也还不够完善，但是，市场已经炒得火热，人民对待它的期望已经很高。

(2)第四个发展阶段的特点就是变：应用的领域可能会变得非常细，产品可能也改变了版本，甚至技术就是完全在一个以前从来没有谈论过的新用途上得到了应用。

3.对于不同规模、不同发展阶段的企业，了解环境的方式是有区别的。

139讲：五力分析|威胁来自哪里

1.威胁主要来自于五个方面：

(1)现有竞争对手的压力；

(2)替代品的压力；

(3)新进入者的压力；

(4)供应商的压力；

(5)来自于客户的压力。

2.行业内的压力关系

(1)下游企业一般都愿意选择几家上有企业来供货，同时，上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商。

(2)跨界会打破行业之间的界限，以前从来没有想过的什么企业，有一天会突然成为你的竞争对手。

140讲：战略集团|如何看清对手

1.按照波特的想法，凡是竞争战略相似的，就属于一个战略集团strategy group，而属于一个战略集团的，都是竞争对手。

2.召开战略研讨会

(1)我们的竞争对手，这一年来和我们自己相比，差距是不是拉大了？彼此的竞争态势是不是发生了一点变化？如果有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？

(2)这些变化，是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？

(3)在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？

(4)这个行业在整体上有没有发生变化？在竞争对手的变化中，能不能找到一些痕迹，让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动？而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗？

(5)考虑到主要竞争对手的状况，我们有没有必要改变我们的策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？

(6)我们在这个行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？

141讲：资源能力|什么是你的本钱

1.资源与能力

(1)资源，一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。

(2)与资源相比，能力是更深一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。

个人能力包括：

a.与特定产品相关联的创新与专业技术能力；

b.统领企业的管理能力；

c.人际关系能力。

组织能力包括：

a.业务运作的能力；

b.技术创新，以及源源不断把新技术转化成商品的能力，等等。

2.企业成长的来源

(1)企业是各种生产性资源的集合体。而这些资源背后都蕴含着某种有价值的能力，资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。

(2)企业的发展，个人的发展，都要注重资源和能力的积累，因为这两样东西是“从内向外”看世界、壮大自己的本钱。

3.资源能力哪个重要

(1)资源是可以买得到的，既然可以买得到，那么只要通过投资，九可以获得好的企业。

(2)真正的核心能力是没法概括的，所以，它才不会被别人模仿。

142讲：核心能力|风浪后还能活下来

1.核心能力

等一个区一二可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业九能够产生出核心产品，这些产品九可以撑起一块业务。

2.核心竞争力的标准

(1)企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；

(2)企业的产品是不是充满差异性，别人完全模仿不了；

(3)是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。

143讲：组织能力|日本制造凭什么崛起

1.丰田生产方式，简称TPS，隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。

2.丰田经验：一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起参与改善生产，联手让作业效率不断提高。

3.资源、能力、核心力等等背后更深层的内容，其实是人，是人的组织能力。

144讲：VRIO模型|发现自己的本钱

1.价值链分析

所有的企业，都要经过一个业务活动的过程，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来的就是“价值链”。

2.VRIO框架

(1)Value—价值

要使企业能够获得竞争优势，它所拥有的资源和能力就必须要能够把握住机会，避免掉威胁。

(2)Rority—稀缺性

(3)Inimitability—不可复制性

(4)Organization—组织

a.组织要对于它的那些独有资源有深刻的认识；

b.组织要能够围绕着核心资源和核心能力进行布局，要能够把这些资源能力转化成竞争优势。

145讲：再说SWOT|一个“没用”的工具

1.SWOT方法

SO战略：利用你的优势、抓住机会。

WO战略：弥补你的劣势，通过改善自己，来抓住机会。

ST战略：发挥自己的优势，规避企业面临的威胁。

WT战略：将你的劣势最小化，或者快速弥补劣势，来规避威胁。

2.SWOT的局限性

(1)价值在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。

(2)很多时候优势劣势也是没有办法分清的。只要你习惯了一种方式，形成了你的特点，那就是优势和劣势相依相伴。

146讲：差异化策略|马桶盖也可以不一样

1.差异化是企业竞争的一个基本策略，其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。

2.为什么差异化可以成为一个策略：当你的产品在市场上是独一无二的，你在屋里分析模型中的，来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力，都会小很多。

147讲：蓝海战略|如何让你与众不同

1.红海战略

波特教授的三种标准化“竞争战略”：差异化战略、成本领先战略、聚焦战略。

(1)你的产业界限已经被划定了，而且为人们所普遍接受；

(2)你所在的市场空间非常拥挤，竞争非常激烈；

(3)你的产品早晚要均一化，会陷入激烈的价格竞争。那就意味着一场苦战。

2.蓝海战略

所谓的“蓝海战略”，说到底就是提供了一种帮助“差异化战略”实现落地的工具，或者是一种有助于找到差异化策略的思路。

3.战略布局图

要画出客户的需求要素，前提是深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在，然后画出与众不同的“价值曲线”。

美国西南航空的战略布局图

148讲：四步帮你找到自己的蓝海创意

1.那些行业里面大家都提供的产品要素，有没有可能把它剔除掉？——剔除

2.哪些产品要素，行业里从来没有想过，但客户非常需要？——创造

3.产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下？——减少

4.哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上？——增加

美国西南航空的战略布局图

149讲：成本领导者|不是“低成本”

1.成本领导者

(1)成本领导者战略，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。

(2)必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。

(3)为了价格战的成本竞争，没有前途，更不能成为一种策略。

2.成本领导者的竞争优势

(1)进入壁垒

(2)先动着优势

3.低成本的循环逻辑

(1)利用你和竞争对手卖一样的价格，这样就可以获得更多的利润，然后将更多的利润用于研发等投入，以追求后续的竞争优势；

(2)利用你的低成本地位去降价，获得更大的市场占有率，然后，再利用市场占有率，扩大生产批量，进一步获得成本优势。

150讲：聚焦策略|房地产还是朝阳产业么？

1.差异化和成本领先是不矛盾的，核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。

2.在当下中国人所的各种养老模式中，最现实的还是居家养老，顶多是社区养老。

3.聚焦老年群体，可能是房地产企业今后可施行的一条战略。

4.对于房地产企业，真正的财富，不是品牌，不是物业，而是住在小区里的人。

151讲：问题导向|如何得到一个好战略

1.战略不能仅仅考虑愿景，更应该直接针对问题。

2.战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。

3.制定好战略的四个步骤

(1)察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势；

(2)在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题；

(3)找到解决关键问题的指导思想和原则，注意，一定是粗线条的；

(4)解决组织内的障碍和瓶颈。

152讲：三点建议帮助你打造决断力

1.决断力，是一种非常重要的战略能力。它是一种预见和补救的能力，是一种比较和取舍的能力，也是一种处理不确定性的能力。

2.赫伯特·西蒙：人的行为是“过程理性”的，人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。

3.富兰克·奈特：企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。

153讲：公司战略|你要不要多元化发展

1.公司战略

如果一家企业，它的业务是涉及到多个行业的，这家公司在总体层面上的战略选择就是采用“多元化战略”的意思。

2.企业选择多元化战略的理由

(1)抓住机会；

(2)分散风险；

(3)协同效应。

3.如果纵向链条出现断裂，将对企业经营造成很大的影响，在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好的选择。

4.多元化发展很多时候是从财务角度出发的。

5.BCG矩阵可以帮助你关键时刻清理思路，分清轻重缓急。

明星业务，要大力发展；

瘦狗业务，需要考虑放弃；

金牛业务，要抓紧收割；

问号业务，需要明确是否该大力投入。

154讲：核心扩张|追求盈利性成长

1.企业只有在盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。

2.要获得盈利性成长，就一定要清楚地让自己发展的每一步，都有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展自己新的核心业务和核心能力。

3.用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，是获得盈利性成长的一个途径。

155讲：模块复盘|战略其实并不远

只有当每一个团队成员都有意识地知道每一天的工作、每一天的行动，和组织的战略实现是个什么关系的时候，战略才算真有了落地的可能性。