绩效考核的四个法则

绩效管理是整个人力资源管理的关键，可以称之为承前启后的一项工作。

绩效管理是对员工行为的一种改变，同时也可将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此，引入绩效考核更能公平、公正地评价员工工作质量，体现员工价值，因而，无论于公于私都有利于激发员工士气，有利于团队建设。

一，明确分工，进行目标管理

绩效管理如何实施，实施的效果如何，这就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。管理人员要想充分发挥人力资源管理系统的应有的强大功能，首先要对绩效管理正确地定位。

任何管理活动的开展都是为了实现企业的战略目标，绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能只停留在对成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现企业战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，促进企业目标的实现。

目标的制定必须从实际情况出发，对人力、物力、财力和环境状况作出精确的判断。合理的目标应该既有可行性，又有挑战性：高不可攀的目标会令人望而生畏、丧失信心；唾手可得的目标又会令人扫兴，降低目标的激励作用。

让员工积极参与目标的制订是目标激励获得成功的先决条件之一，员工通过参与制定目标、承诺目标，会感到自己为达到组织总目标而身负责任，会使他们以极大的热情投入工作。

绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体成员参与到绩效管理中来，才是真正意义上的绩效管理。

二，制定合理薪酬

对老板来说，你别指望第一线的员工跟你一样有雄心抱负，对你强调的那种企业文化有认同，实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。

通常来说，企业激励员工的手段就是提高他们的待遇。但这样做，一方面很快会触及公司的成本低线，另一方面，未必是一种很好的激励手段，比较极端的例子是中国男子足球，球员的收入一直在增加，但是球迷的体验则一直在下降。

在经济环境欠佳的时候，人们会倾向于保有工作，这个时候似乎不需要提高薪金，但是提高薪金之后，进一步提高了员工换工作的机会成本，事实上他们还要受到外部人才的替代压力，这样效率就会得以提升。

提高员工效率的方法有很多，但所有的方法都必须有一个前提，那就是在工资待遇上达到员工的心理期望值，甚至要超过他们的心理期望值。

通常来说，当员工的工资不高的时候，他们的工作效率是永远不会提升的。反之，当员工的实际收入远高于行业平均水平的时候，员工的工作效率通常也是最高的。

薪酬作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。薪酬激励并非盲目地给员工高薪，能否有效运用好薪酬激励，使员工发挥最大的效率，这里是有一定的技巧性的。在薪酬总额相同的情况，但因其支付的方式不同，所取得的激励效果也是不同的。

设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。在心理学上，目标通常被称为“诱因”，能够满足人的需要的外在物。个体对目标看得越重要，实现的概率就越大。因此，设置的目标要合理。

三，团队竞赛，营造拼搏的氛围

开展无形的企业文化，即员工的外在体现和宣传，采取多种多样的宣传形式，将企业文化根植于员工的心中。

开展无形的企业文化，最快的方式就是造势，让企业文化的影响像炒辣椒一样，当一个人在炒辣椒时，经过旁边的人不想闻到都会被它熏了一身的味道，甚至熏得流眼泪！这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在形式中融入。

企业文化PK中，要做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神。

 

“突破自我、不断提高。每天进步一点点。”华美牙科秉承“PK”精神为企业核心理念，以提升服务质量与技术水平为导向，不断激励员工相互拼搏，不断奋进， 开拓创新。

 

“服务明星大赛”“护理组技能大赛”。大赛以公开投票、结合员工工作技能、服务水平考核等方式展开。开展项目包括医护技能能力、标准化执行水平、企业精神的传播等方面。

 

通过此次比赛，不但提高了员工工作的积极性，培养了员工的集体荣誉感，还让员工赶超先进、争做模范，提高员工工作能力与技能，形成了比、学、赶、超的良好氛围，为公司更好更快发展培养了优秀人才。

在比赛中，员工相互学习、共同分享，营造出良好的你追我赶氛围，同时以高标准、、高水平要求自己，以第一名的标准来规范工作流程。

四，赋予使命，促使员工成长

比尔·盖茨曾对自己的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”作为企业中的一员只有有了高度的责任感和使命感，才能在执行中勇于担当，在每一个环节中做到精益求精。

影响一个人成功的因素很多，比如毅力、决心、激情、运气等等，但这些都不是最重要的。研究表明，成功者与失败者有一条很显著的区别，那就是成功者善于自我管理。

所谓自我管理，简单地讲就是自己主动管理自己；具体来说就是个体对自己本身，对自己的思想、心理和行为等表现进行的管理，自己把自己组织起来，最终实现自己的奋斗目标。

联想公司有一个著名的“发动机文化”。柳传志认为，总裁就是企业最大的发动机，必须带动下边的小发动机来产生带动整个企业运转的动力。企业总裁与手下的关系，就是大发动机与小发动机的关系。柳传志要带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟他同步。他认为，能做到这样，企业就具有非常强大的活力了。

 

要想成为小发动机而不是齿轮或螺丝钉，你必须成为一个善于自我管理的人。 

员工的自我管理对企业有很多价值，因为企业的效益从根本上来说，来源于员工创造价值的提高。坚持员工自我管理，有利于调动和激发员工自发性、主动性、创造性的工作动力和成功渴望，从而创造更多的价值，进而为企业增加效益。

——摘自林昊橪《从心开始带团队》

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