向华为学管理【19】和同行比会掩盖他自己的问题，自己和自己比他就

《以奋斗者为本》P261 - P267 摘录

【干部的考核与激励】

1、各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职。

考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。

（2003，任正非在管理培训班上的讲话）

2、大家都干的很欢，部门绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？

干部的考核不一定要教条，还是以团结员工、增加价值创造为目标。

华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，激励你好好干，不然你就拿不到。

所以大家好好干，华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益？我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。

（2012，任正非在基层员工绝对考核试点汇报会上的讲话）

3、华为所需要的CFO就是要强调结果为导向，要和业务一起，以较小的投入换来较大的产出，而且这种产出是可持续性的。

我们的机关就是要以及时、有效的服务，支援业务的发展。

（2012，任正非与财经体系干部座谈纪要）

4、考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？

我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变小人了。考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。

（2013，任正非和广州代表处座谈纪要）

5、盖洛普咨询公司所提出的评先进是以进步的速度来评，而不是以进步的绝对值来评，这与华为公司一贯的考评方法是一致的。华为以绩效改进来考核干部。

（2001，《为客户服务是公司存在的唯一理由》）

6、部门述职抓核心指标，把今年的指标和去年的指标相比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己和自己比他就会急。

一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工资要降下来。

7、对不能直接进行效益考核的部门，要强调自己和自己比，今天和昨天比。

至少要提升5%的人均效益。你一定要有进步，不进步就下台。我们一天一天挤，水分会越挤越少，挤到一定程度，你就真正会进行末位淘汰了，你就不会在你管辖的范围袒护落后了。

（任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）

【正向考核与逆向考事结合】

8、要抓关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。

（2001，《华为的冬天》）

9、怎么看待一个干部的考核呢？我认为永远不会有科学的方法，永远做不到真实合理的判断，我们只能相对准确地评价员工。

我们努力从组织的角度做到公正。例如评价的标准，使用的尺度，排序方法······都先告知全体。让大家在考评公式中，进行一些修正。也许看问题角度不同，偏差也不同，结论也不同。

我们推行绩效ABC、评价、事件公示，以此来对管理团队的评价做一些修正。

（2011，任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要）

10、从后备干部开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都能看到你是如何学习的，以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去。

不敢公开的可以推出去，不会给你小鞋穿。

今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。

公司的管理就是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定和不稳定间耗散。

（2011，以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设）

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徐昇注：“耗散结构”，是指一个远离平衡态的非线性的开放系统——不管是物理的、化学的、生物的乃至社会的、经济的系统——通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。