《麦肯锡工具》| 协作解决问题的利剑

工具，顾名思义，用于提高工作的效率和质量，作为使用者，需要了解工具的特性，及使用技巧，更需要熟练应用于各个场景，如此工具才真正具有价值。

麦肯锡作为管理咨询公司，如同企业医生，致力于诊断并解决企业的疑难杂症，本质上需要的是不断解决问题的能力。因此书中所提到的理念和工具，不仅适用于管理咨询，同样适用于其他工作和生活场景。于是作者根据以往在麦肯锡的经历，总结出了经验模型TEAM-FOCUS，全书正是对其的详细介绍，并辅以丰富的案例分析。

何为TEAM-FOCUS模型

该模型是作者根据麦肯锡的经验总结出的一个框架。该模型指出，要完美的达到项目要求，或者说创造出具有影响力的分析报告，需要注意两个要素：一是Interpersonal（人际要素），二是Analytical（分析要素）。

人际要素包括：

Talk（交流）

Evaluate（评价）

Assist（协助）

Motivate（激励）

分析要素包括：

Frame（界定）

Organize（分工）

Collect（收集）

understand（解读）

synthesize（提炼）

在管理咨询中，团队是解决问题的基本单元，一般2-7人，大的项目可能有多个团队同时参与。只有团队内部良好协同，才能发挥出1+1>2的综合效果。书中作者把人际要素放在了，分析要素的前面，也是对团队协作的看重。其次，便是分析要素，这是解决问题的具体方法和技巧。

人际要素

一、交流

书中提到三个规则：沟通不惜、用心倾听、人事分离。

沟通不惜，强调的是沟通的重要性，团队中宁愿过度沟通，也不要因为沟通不足导致返工。

用心倾听是方法，有效沟通的前提是能够用心倾听。很多关于沟通的书首要强调的便是倾听，因为要做到准确传达自己思想，一是需要自己准确表达，二是接受者愿意接收，也就是双方之间存在一个好的状态。而倾听就是达到这种状态的最佳方式。

人事分离是原则。对人不对事，是经常提起的，沟通的是观点、想法、建议，就事论事才能维持团队和谐，达到有效沟通。

二、评价

看到这一点，我也比较好奇，为什么会有评价这一项。正常团队协作过程中，确定沟通的时间、方式后便是分配任务，监督及激励，以期有效完成。而这里却多出一点——评价。

评价这一项，书中提到两个目的，一是各抒己见，发挥对工作的看法。二是项目过程中的自我诊断，用于个人能力的提高。这个是在整个项目中都会执行的一个操作。

这里有三个规则：

讨论团队协作状态。好比丑话说在前面，如何协作，以及分歧如何处理，便于之后的工作。

确定期望与监控完成情况。确定期望目的是通过讨论，让每个人参与进来，同时对结果达成相同期望，这样工作协同中就不会出现问题。

明确个人发展目标并相应调整工作计划。这一点是非常重要的，因为它强调的是工作是对个人能力提升的途径，而不仅是因为自己的时间被老板买了而必须这么做。

三、协助

何为有效协作？首先知人善任，其次各司其职，然后便是实时反馈，最终高效、有效完成工作。

所以这里是三个规则

一是充分利用专长。前面提到评价，在于了解项目组各个成员的优劣势，所以根据专长定位角色。

二是各司其职。强调对职位的负责，各人的基本工作就是完成角色的职能。

三是实时反馈。上有安排，下有反馈，实时反馈即使一种礼貌，更是一种职业素养，这也是有效交流所必须的。

四、激励

激励是团队协作中必不可少的，尤其是咨询项目中。因为咨询项目由于工期及工作量的问题，存在加班、返工、工时长等问题，如果没有好的激励，和团队氛围，个人的工作效率是很容易打折扣的。

书中提出三条规则：

一是确定个性化激励因素。这是建立在评价的基础上的，一般一个团队10人以内，项目经理可以差异化激励。

二是积极正面的影响团队成员。

三是庆祝成功。这点也是为什么一个项目结束后都会有一次大型聚餐进行庆祝的原因。

说到激励，我之前在看企业文化的时候，其中提到一个二元对立的问题。我们常说通过什么样的激励来促使员工满意度提高，从而增加忠诚度和提高工作效率。首先需要明白，员工满意的反面是不不满意吗？

事实上，从二元对立角度讲，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。

例如，企业为员工提供好的工作环境、五险一金、提供工作服，节日礼物等，这些大多数企业都会提供的东西，以及工作用品，员工会达到没有不满意的程度。如果你不提供其中的某些，那么员工也就会不满意，所以这类激励因素叫做保健因素。这些因素的出现，是降低不满意的程度，顶峰也就是达到没有不满意而已。

另一方面，在以上条件达到的基础上，如果公司能够满足员工成就感、认同感、责任感，并赋予使命感，在工作中能够不断成长，这些也就是提高员工的满意度。这类因素叫做激励因素。激励因素是建立在保健因素上的，正如马斯洛需求理论，满足底层需求之后，上层需求的满足才真正提高员工满意度。

在团队进行激励的时候，可以根据此选择激励的内容。

分析要素

如果把人际要素看成人性内容，那么分析要素就是硬件，或者是任务型内容。也就是怎么去完成任务的工作方法。

一、界定

界定是所有要素中最重要的，因为只有清晰、准确的界定了问题，才能高效的进行后续流程，如果不能正确定位，或者假设有误，最终可能导致项目无法完成。

书中提到三个规则：

一是明确关键问题。这一项很重要，需要反复考量，多方求证。

二是创建议题树。用于理清所要调查的情况，也就是问题出在哪里。

三是形成基本假设。要注意的是假设完成后的证伪，不要为了证明假设的成立，而选择性忽略相关数据。

二、分工

前面人际要素中强调了协作，知人善任，这里强调合理分工及相关技巧。

三个规则

一是构建总体流程图。流程图是整过工作的轮廓，让团队成员心中有数，有序进行。

二是制定内容计划和检验假设。制定内容计划是分工的前提，用于检验假设。

三是设计故事线索。这里的故事线索也就是最终汇报的大纲。利用金字塔原理来布局故事线索。

三、收集

收集数据，首先要针对性的收集相关数据，这是证明结论的基础，避免陷入大批数据中不可自拔。

三个规则

一是通过“草图”呈现必要的数据。草图也就是所谓的建议幻灯片，用于捕获想法。大量数据面前容易迷失，所以利用草图，针对性的收集信息，可以达到及时记录的效果。我之前在收集数据时，存在一个很严重的问题，在后期提炼出观点后，需要找对应的数据做支撑，明明记得曾经在哪里看到过，结果就是不知道放在哪里了。所以这个方法，可以将收集的数据做一个简单提炼，表明主体，在后期整合时能够省去很多时间。

二是进行针对性的访谈。书中提到很多访谈技巧，做好访谈前准备，列好访谈提纲，同时形成假设，针对性的提出问题。

三是收集第三方数据。善用第三方数据。

四、解读

即根据收集来的资料得出观点。解读过程体现了项目组成员的真知灼见，同样的数据面前，见解不同。

三个规则

一是明确“so what”。用于检验所收集数据的相关性。体现在三个方面，一是它对项目组的暂定方案有何影响？二是它会改变团队的分析方向吗？它的实施是否会对客户的运营产生实际影响？

二是理清对项目相关方面的启示。应用本规则能对潜在影响进行更深入的剖析，将调研范围拓宽到当前客户意外。

三是记录所有图表中的核心见解。

五、提炼

三个规则

一是获取意见，确保认可。这里指出的是客户的积极参与，让客户参与到项目中来，这样能够增加客户的认可度，以及让其更易接受，从而在后续过程中更容易落实。

二是提供具体的改进意见。为什么强调具体，因为咨询项目的目的是帮客户改进，所以最终是要落实下去的，具有实操性。

三是讲述一个好故事。这里利用了金字塔原理相关内容，也就是正常人的思考顺序是，先分析，思考再得出结论。而在传递思想时，应该让结论先行，然后逐步展开，这样达到引人入胜的效果。

一本书介绍完了。书本介绍的是麦肯锡协作解决问题的工具，也就是相关技巧，在其他地方同样也适用。无论工作还是生活，无非面对两个要素，一个是事，一个是人，而二者是分不开的。有的时候需要对事不对人，有的时候需要人事合一。本书从人性因素，和事物因素两个角度介绍技巧，值得在工作生活中应用。