卓有成效的管理者
从第一章“卓有成效是可以学会的”开始就给人一种茅塞顿开的感觉：原来管理者不一定是企业的高级主管，也可以是独立独行的个体，我也可以是一位管理者。
我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对事情”的能力。
管理者的工作必须卓有成效；
卓有成效是可以学会的。
效率”指的是将事情做对的能力；“有效性”则强调做对的事情的能力
受众被定义为“由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策”的管理者
1. 时间并不属于自己
2. 被迫忙于“日常运作”。
3. 本身处于“组织”之中
4.身处组织内部，受到组织的局限
他们的共同点是做好该做的事情。
合理分配有限的时间；
重视对外界的贡献；
善于利用长处、善于抓住有利形势；
集中精力于少数的领域；
善于做有效的决策。
就心理学而言，亲密关系通常包括六个要素：相互了解、关心、依赖、一致性（指伴侣在生活上的融合）、信任和忠诚；这六个要素出现在任何的人际关系中，只是程度不同。
人格特点具有两面性：虽然有些人情绪不稳定，但他们可能有更高的创造力和敏感性——即你是什么样的人不重要，重要的是你如何在亲密关系中利用好自己的人格特点。
假如你是不安全型依恋，寻找一个安全、稳定的伴侣会对你本身的亲密关系模式有非常积极的影响。
长相产生的吸引力通常只在人际关系建立的初期产生作用；在中国文化下更是如此，真正使人确定并维持一段亲密关系的是其他更为稳定的因素，例如经济条件、性格和价值观等。
对未来伴侣的期望值=伴侣的长相吸引力×伴侣接纳自己的可能性
所谓“物以类聚，人以群分”已被一系列心理研究证实。伴侣之间的共同点越多，彼此就越喜欢（见下图）。
在伴侣相遇的初级阶段主要受“刺激”（年龄、性别、长相）的影响，随后便受“价值观”（比如生活偏好、兴趣爱好等）影响更大，最后就变为“角色”（比如是否生孩子、谁做家务等）。
评价一段关系质量的高低，不应仅仅是这些因素，更应当是我们对它的态度：是否为了自己的亲密关系而努力、改变、全情投入。这可能才是“爱”真正的迷人和可贵之处。
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就心理学而言，亲密关系通常包括六个要素：相互了解、关心、依赖、一致性（指伴侣在生活上的融合）、信任和忠诚。这六个要素出现在任何的人际关系中，只是程度不同。
人格特点具有两面性：虽然有些人情绪不稳定，但他们可能有更高的创造力和敏感性——即你是什么样的人不重要，重要的是你如何在亲密关系中利用好自己的人格特点。
假如你是不安全型依恋，寻找一个安全、稳定的伴侣会对你本身的亲密关系模式有非常积极的影响。
我们更倾向于喜欢在物理空间上更为接近的人，也就是中国古话所言，“远亲不如近邻”。
长相产生的吸引力通常只在人际关系建立的初期产生作用，在中国文化下更是如此，真正使人确定并维持一段亲密关系的是其他更为稳定的因素，例如经济条件、性格和价值观等。
对未来伴侣的期望值=伴侣的长相吸引力×伴侣接纳自己的可能性。
所谓“物以类聚，人以群分”已被一系列心理研究证实。Byrne和Nelson的研究表明，伴侣之间的共同点越多，彼此就越喜欢。
在伴侣相遇的初阶段主要受“刺激”（年龄、性别、长相）的影响，随后便受“价值观”（比如生活偏好、兴趣爱好等）影响更大，最后就变为了“角色”（比如是否生孩子、谁做家务等）。
评价一段关系质量的不应仅仅是这些因素，更应当是我们对它的态度：是否为了自己的亲密关系而努力、而改变、而全情投入。这可能才是“爱”真正的迷人之处。
合理分配有限的时间
记录时间
管理时间
统一安排时间
有效的管理者并不是以计划为起点，他们以认清时间应该用在什么地方（即时间安排）为起点，然后再管理自己的时间，最后将零星的时间变为集中的整块的时间。
管理者的时间很大部分是被浪费掉的。
一方面，与其他知识工作者建立关系尤其费时间
另一方面，当组织规模较大时，人事决策会需要大量的时间。
这里讲述的是管理者有效性的基础的第一步——记录时间，了解时间是怎么耗用的。
有效的管理者都保持着一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
这里讲述的是管理者有效性的基础的第二步——时间管理
1. 哪些是不必要做的事情？
2. 哪些是可以由别人代为参加的活动?
3. 哪些是浪费别人时间的活动?
但是有些时间的浪费是由于管理不善和机构缺陷所引起的，这些问题也应当引起管理者的重视。
1. 找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素
2. 判断人员是否过多
3. 判断组织是否不健全
4. 判断信息功能是否不健全。
这里讲述的是管理者有效性基础的第三步——统一安排时间
那么，有效性的关键是什么？是重视贡献
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；
各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
“不要用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰
“贡献”在不同的场合有不同的含义，常见的贡献有三种：
直接的成果；
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
培养与开发明天所需的人才。
这是有效性得以体现的第一个方面——自己的工作，涵盖了工作内容、工作水准及其影响
这是有效性得以体现的第二个方面，即人际关系管理。
互相沟通
团结合作
自我发展
培养他人
这是有效性得以体现的第三个方面，即各项管理手段的运用，例如会议或报告等
用人所长；
如何管理上司；
充分发挥自己的长处。
现在管理者用人大多采用两种方式：因事用人和因人设事。
所以，我们要坚持因事用人而非因人设事，只有这样我们才能为组织提供所需的各种人才，才能够容忍各色人等的脾气和个性。
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。
职位的要求要严格，而涵盖要广。
先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。同时考虑的绝不会只局限于这个职位。
用人之所长时，必须容忍人所短。
并不是靠惟命是从，而是应当从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提建议。
与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题
总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干！
管理者面对的事务多而繁杂，这就需要专心，一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法
摆脱昨天
考虑事情的先后顺序
第一项原则是要摆脱已经不再具有价值的过去
如何决定事件的先后顺序
一方面必将牺牲许多重大的任务
另一方面，如果按照压力来决定处理事务的顺序，会导致组织中的高层不肯做任何决定
重视将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
今天我们讨论作为管理者特有的任务——决策
了解问题的性质，制定相应的决策；
找出解决问题时必须满足的界限；
思考解决问题的正确方案；
决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动；
在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证。
贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求
把实现公众管制作为贝尔公司的目标。
建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。
开创了一个大众资本市场
两个人的重大决策存在相同的特征，即：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念的认识——透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则
了解问题的性质，若问题是经常性的，那就只可通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
找出解决问题时必须满足的界限。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收
决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动。
化决策为行动是决策五要素中最耗时间的一步
谁应该了解这项决策？
应该采取什么行动？
谁采取行动？
这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？
决策的行动还必须与执行人员的能力相适应。
在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证
（1）了解个人见解和决策的关系；
（2）合理运用反面意见；
（3）处理好决策与电脑的关系。
有效的决策者在决策的过程中并不是从搜集事实开始，而是从其本人的见解开始。
有效的管理者通常会先假定传统的衡量方法不是适当的衡量方法，因为我们需要新的决策便表示过去的衡量方式在今天已经不适用了。
1. 反面意见能够保护决策者不沦为组织的俘虏
2. 反面意见为管理者在做决策时提供了“另一方案”。
3. 反面意见能够激发人的想象力。
反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
并不是所有的事情都需要做决策，我们所做的决策大多介于必须做决策和可以不做决策这两者之间，因此我们更多的不是如何做真正的变革和创新，而是如何改进
1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
2. 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
（1）管理者的工作必须卓有成效；
（2）卓有成效是可以学会的。
1. 要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况
2. 做到卓有成效的第二步是把眼光集中在贡献上
3. 做到卓有成效的第三步为充分发挥人的长处
4. 做到卓有成效的第四步，就是要遵守“要事优先”的原则。
5. 最后一步，做有效的决策，其重心在于合理的行动
