3.7(19)别把绩效考核当枪使(《绝对优势》商业洞察连载)
绝对优势》简介:它是一本互联网思维企业经营管理手册，市场突围致胜的实战秘籍，全书12万字左右，从2019年7月8日开始在简书上连载发表，每天2-3篇文章。我将用轻松幽默的语言，发散性思维，跟大家聊一聊这个牵扯万众的话题，这是当今中国人最热衷的领域，无论官场还是平民、艺术家或者农民，打工一族以及老人孩子，它统领了街头巷尾不同阶层的主题，全民重商时代，财富意味着成功，黯然沉沦还是傲然挺立？取决于你是否拥有绝对优势！
作者简介:聂勇，江西赣州人，现就职于和君咨询江西分公司，从事人力资源和企业培训师职业23年，企业管理咨询十几年，是资深的企业管理业人士。
不得不提起，绩效考核被人歪曲当枪使，真是折损这件人力资源管理工具的颜面，我本想卖个关子，这通常是我很想假借的手法，要想吸引读者的注意力，埋下伏笔，王顾左右而言他，在爆点时刻揭秘，不愧是赏心悦目的伎俩，本篇我忍不住就直捣黄龙，揭示担忧了。
3.7(19)别把绩效考核当枪使(《绝对优势》商业洞察连载)
绩效考核几乎不被用在负面打击方面，而别有用心者低级浅薄，这类人显然对绩效考核毫无认知，如果他得知绩效的本意是正面激励，那他会作何选择呢？难保他会改变主意，打击报复心理驱使之下，工具算什么？遍地都是，何愁找不到？这才是最大的担忧。
这一节介绍绩效考核方法，当然，也有公司拒绝绩效考核管理制度，比如雷军的小米公司，是没有KPI的，任何工具都不是绝对唯一的，绩效考核并非必选项，如果大家凭借绩效考核是人力资源六大模块之一，就认可绩效考核，是否过于偏离管理的本质呢？管理工具多种多样，绩效考核也不会是最好的，更好的只会在将来，好东西沉底，而优秀的管理思维，就算时间过去再久，依然不会失去光芒。
那么管理理念和管理工具两者怎么摆放呢？前者是思维，具有高超的管理能力的人，首选正确的思维，他们具备将思维运用在具体事务里去，自创管理工具的能力，思维是他们的源泉，工具不过就是一个媒介而已，高明的管理者眼睛里到处都是工具，捡起来就可以使用，而大部分人只晓得工具的便利，离开工具就傻眼了。
当我们认识了这些道理，开始绩效考核的旅程就没有方向性的分歧，我对工具的态度一直都是赞赏有加的，我借用武侠小说对天下武功境界的划分，最高境界是人剑合一，也就是无剑的地步，管理也是如此，最好的管理是无形的。
但对于企业而言，最容易实施的是标准化的工具，容易上手，成本下降，所以，绩效考核是降低风险的一种管理手段，值得采纳。
一、绩效管理的准备
由于绩效管理容易实现标准化的操作，学会这项工具的好处就凸显出来。
3.7(19)别把绩效考核当枪使(《绝对优势》商业洞察连载)
企业在开展绩效管理的过程中，需要做好准备阶段的工作分别是以下几点：
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理是让人力资源管理部门看到实质。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需求，最终将导致企业处于下风。
1、明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参与者。
2、绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自己的、适合员工的考评方法。
3、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系。没有一个考评指标体系是不能完全得出考评的结果和效果的，所以必须建立适合的考评指标和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序的要求。要将这件工具实现它的价值，就必须明确执行流程和要求，以便准确无误的展示企业的效能。
二、绩效管理实施阶段
作为首次实施绩效考核的企业，为了使该项管理制度得到顺利通过，得到大家的理解和信任是一道非常重要的门槛，我们可能会厌恶形式，但只要形式的出发点来自周密的调查分析和详尽的解读，那也是必须的过程，要不然，参与的人和试用对象昏昏然不知所以，这样的制度怎么让人接受呢？没有谁不会担心新制度对他的影响，而且，人们总是往坏处想，这是人性，变化，意味着利益和权力的重新分配，打消顾虑，是明智之举。
1.启动说明会
第一步，根据启动方案，召开启动说明会，其宗旨是答疑解惑，卸下心理包袱，诚心诚意的接受质询，并诠释新制度实施带来的利好及愿景。
其次，心急吃不了热豆腐。员工对新制度的怀疑是天然具有的，怀疑的缓解需要眼见为实的例证，我们把重点放在每一个步骤带来的公平和透明上，缓步推进，展示在员工面前，这种做法，比强行改变来得舒适，更体现信任的魅力。
第三，将新制度实施的进展和方案细化，并且将这些信息公布在线上(工作群)和线下(公告栏)，员工及时获取过程资料，他们的感觉就不会被怀疑和错觉所纠缠。误解和谣言难以滋生，正向的力量会抵消模棱两可的猜忌。
2.收集反馈
在实施过程中，尊重员工的真实感受和利益，我们的企业文化里，一般都有这一条:让员工共享企业壮大带来的红利。这是员工为之努力的动力之源，离开个人利益谈企业发展，就像沙漠里欣赏海市蜃楼，虽然极致幻境一般的美妙，那又有什么价值呢？口干舌燥的人，需要的是解渴的一瓶水，胜过甘怡。
尊重员工的意见，就是展示诚信和诺言，有什么比行动上的践行更有说服力呢？反馈意见按照类型和影响程度进行排序，同样公之于众，可以激发更多的关切。
3.从上到下落地
任何制度，如果有区别的执行，必须有充足的依据，并且在事实上得到员工的认可，这才是令人信服的制度，很显然，一刀切的做法并不适用所有制度，每个岗位的条件和要求、工作量、贡献度都不相同，相对合理才是绩效考核的优势，否则，就陷入了绝对平均的泥潭，这正是绩效考核的用武之地。
从上往下执行，有利于公平，带来示范作用，“领导都接受考核了，我们也没什么说的。”员工之间的议论得到平息，制度看上去理所当然的进行下去。
4.定期调整
反馈意见记录在册，并不会立刻体现在制度上，考虑到制度的稳定性才能给员工心理上的安全感，一般而言，调整的频率不要低于6个月期限，过于频繁的变化，员工会不知所措，朝令夕改的错觉终将演变成沉默的抵抗。
汇总的意见，同样要经过绩效考核小组的公开会议讨论得到通过，公示(接受质询)，才能正式执行。
三、考评阶段
绩效考核通常被认为是收入和职位的调整依据，而我并不完全认同这种说法，我更愿意把它看成是员工职业规划和发展的推进计划。公司总经理在员工大会上信誓旦旦地说:“企业的兴衰成败仰仗诸位兄弟姐妹们的努力付出，感谢大家的支持！”如果这句话发自肺腑，那就要站在员工的角度看问题，以员工为中心的思考方式，解答他们如何去分享企业的名和利？
3.7(19)别把绩效考核当枪使(《绝对优势》商业洞察连载)
所以，根据绩效指标和分值，计算考核结果的过程中，重在发现员工的优点和机会，写出员工的合理评价和晋升空间，他们从这份报告书中一目了然自己需要提升的能力和难得的亮点，因此找到了自己的事业方向。
每一个人都不是平凡的人，每一个人又是普通的一份子，职业倦怠任何人都有，难得的是看清自己，找准努力的方向。
就算工资和职位不能如期进阶，那也要让员工发现自己的不足，奉献给他们真诚的职业建议，并且祝福他们。
四、总结阶段
结论出来后，所有人都很关注绩效考核的影响，总结很有艺术性，从两方面去看待结果。
1.员工层面
绩效考核小组安排上司或者其他合适人选，征询考核员工的时间许可，与员工做推心置腹的面谈，肯定员工的付出和能力，适时的分析问题所在，以建议的方式告知员工的机会和努力方向，和员工一道制定“光荣”计划，争取下一个上升机会。
2.公司层面
公布绩效考核方案实施之后企业的变化，用数据说话，用员工的状态证明，眼见为实，耳听为虚。如果一切顺利的话，企业的环境和员工的士气都会有明显的改观，因为绩效考核从来都不相信平均主义，它是一条鲶鱼，会吃鱼的鱼在鱼群里制造出来的骚动，是难以平静的。
它体现了真实的公平，《论语·季氏》第十六篇“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之,既来之,则安之。”这段话的意思是，人们不担心收入太少，而痛恨收入不公平。
五、应用开发阶段
绩效考核的作用远不止上面谈及的部分内容，在员工晋升、选才、培训、项目组建、企业发展战略等方面都有支持功能。
通过绩效考核，让人力资源管理部门有了大量的数据，现在是讲究大数据时代，对这些数据进行分析，借助某些人力资源管理的模型，我们就能对员工和团队做出分析判断，从而为选才和团队建设提供依据。
从感性到理性，是一个质的飞跃，不仅合理性更高，也使员工更加信任公司的决策。
六、绩效管理面谈
企业管理的柔性化，最能体现信任的温度。柔性化并不是弱化制度的执行，其中充满技巧，减少争议的执行效果才是管理者和员工一致崇尚的体验，怎么增强员工的归属感呢？那就是面谈，无处不在的面谈沟通。
很多矛盾和分歧，其实，并非要做出改变才能取得。一家饲料企业，LM药业有限公司，这是一家老字号饲料和兽药经营企业，长期在市场上处于领先优势，近几年，由于上游饲料生产企业(供货商)市场营销策略调整，他们更倾向于直接和养殖场建立交易，导致LM公司利润紧缩，销售量下降，这引起了销售人员收入的快速下滑，员工情绪低落，我对公司总经理的建议是:单独和销售经理和业务员沟通，体谅下属，分析问题，找出解决方案。
我认为，上游企业需要的是市场，而经销商的渠道和高效短距离的服务，是他们所没有的，优势互补才有机会。
然后将面谈得来的思路和方案拿去和上游企业洽谈，共同对付眼前困局。有一点是需要读者们独具慧眼关注的事实，每一次危机，它不仅是生死攸关的时刻，也是下一个机会降临的时机。
面谈能够得到底层信息，这些信息最接近市场，这将为绩效考核的指标和分值提供切实可行的方法，从下往上，才是管理的真谛。
绩效考核显然是有效的，无效的原因来自于执行这项任务的操作者，再好的思路和措施，只要运作方法脱离实际，都将一事无成。
