单纯看世界（三）· 面向绩效

前面两篇，先是回到原点，从无到有的呈现了公司和管理者是怎么来的，希望你能看清这背后的逻辑。之后，又讨论了团队和管理者的贡献应该如何衡量，不需要复杂的思考，只需要两个人，一个在阳光下工作，一个在黑屋子里工作，把他俩组成一个团队，算一算数，就可以清楚的解释这其中的道理。接下来，又反过来看，到底是什么样的人愿意做管理者。最后，把“管理”作为一种技能，总结了它的四个修炼维度，分别：

• 聚焦贡献，面向绩效
• 设计系统，配置资源
• 知人善用，激发善意
• 反求诉己，不断更新

最近，又发现“目标”、“KPI”、“OKR”等等这些概念常常被误解、错用。所以这一次，选了“聚焦贡献，面向绩效”这个维度，分别从道、术、法、器四个层次总结一下。这些也是“管理”这个技能的基本功之一，希望对你有用。

道：如何实现愿望？

不论是一家公司，一个团队，还是一个人都会有自己的使命，都有想要实现的愿望。如何脚踏实地的达成呢？下面用一个例子说明一下。

你是一个探险家，你和你的队伍驻扎在A地点，现在，你希望带领团队尽快到达神秘的未知地点B，成为第一个登陆的团队。想达成这个愿望，至少要经历三个阶段：

阶段一：明确方向，制定目标

你经过各种研究、分析或者其他手段，找到了B的精确坐标或者锁定了大致的方向。

原本，你只有一个模糊信息——“愿望”，经过这步，你将它“翻译”成了一个具体、可衡量的精确信息——“目标”。

阶段二：绘制地图，选择路径

你用全局的视野，深刻了解了地形和所有的路线，最终选择了一条能让你的团队最快到达B的路线，并估算出了到达的时间。此刻，你已经确定你的目标在理论上是可达成的。

阶段三：分解目标，分工执行，考核结果

你必须要依靠团队合作来达成，所以你通过某种形式把目标分解到了个人，确保可以被理解和执行。在执行的过程中，为了让大家始终向着目标前进不偏离，你还需要了解每个人的进度和贡献。一方面，可以及时纠偏，另一方面，一旦成功了，你要考虑如何分配报酬。

整个这三个阶段下来，你才有可能达成你的愿望。

在这个过程中，涉及到了两套理论：

• 第一套是“目标管理”，负责把愿望翻译成精确的目标，再分解、执行和考核。它的重要性不言而喻，因为它首先强调要找对目标，正确的目标能帮你排除很多错误的可能性，提升了成功的概率，避免勤奋的你，带着团队每天向着悬崖狂奔。

• 第二套是“绩效管理”，只负责目标的分解、执行和考核。

理解了这两套理论的范围，就不会犯一些基础的错误了。2002年索尼跌入低谷，天外伺郎哀叹发表《绩效主义毁了索尼》，指出索尼砍掉了短期不创造收益的“机器人实验室”，退化成了20世纪的企业。现在，你已经明白，一家企业必须先用“目标管理”锁对目标，然后才是“绩效管理”。如此看来，应该背锅的不是“绩效”，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。

最后，看一下这两个理论的来源：

• 目标管理（Management By Objective，简称为MBO）：1954年，由现代管理学之父，彼得·德鲁克提出，他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚你到底想要什么，越具体越好，然后才是执行，考虑如何达成。在执行的过程中，一方面强调完成目标，实现工作成果。另一方面重视人的作用，强调员工应自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

• 绩效管理：绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。：所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

术：目标制定和目标分解

挑了两个最关键的环节，总结一下对应的方法论。

一.目标制定：愿望和目标之间隔着战略

什么是战略？战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

战略必须解决两个基本问题：
“你的目标是什么？”
“你想如何实现你的目标？”

所以，一个愿望只有通过战略思考，才能得到正确的目标和路线。分析战略的工具也很多，如波特五力模型、波士顿矩阵、通用电气矩阵、PEST、SWOT、平衡积分卡、商业模式画布等等，此处不详细列举了。

二.目标分解：目标和执行之间隔着战术

只有把目标分解给团队成员，才能确保很好的执行。这个分解看似简单，实际能分好的不多。主要是因为同一个目标，从不同的角度看，分解的结果完全不同，下面简单看下分解时通常要考虑维度：

• 分解的目的。若是为了方便考核，就要分解成子目标，目标是一种面向结果的语言，用来澄清做什么。若是为了方便执行，则要分解成子任务，任务是一种面向过程的语言，用来澄清怎么做。

• 分解所使用的逻辑。可以按时间顺序、空间顺序、数理公式、经验等很多方式来分解。

两个维度一叠加起来，就五花八门了。比如前面的例子，分解“到达B地点”这个目标，若按时间+子目标分解，就是今天要前进10%，明天要前进20%直到100%。若按时间+任务分解，则是第一步先找一辆车，第二步再找下一个加油站，以此类推。

想想也是，哪怕是分解一个苹果，也有无数种分法，何亮是复杂的目标呢。

法：目标和任务

先问一个有趣的问题，目标和任务有什么本质区别吗？

“你给我到一杯水”这句话是目标还是任务？

你可以说，这当然是任务，因为这太简单了，直接就可以执行，而且这里不包含什么结果，完全是面向过程的。那我问你，如果执行的人是个1岁小孩呢？你又会认为是一个目标了吧？因为能通过自己的思考和行动来达成，对这么大的孩子来说已经很挑战了。如果你硬要说这是一个任务的话，你得再给他分解的更细才“像”任务：先拿一个杯子，再找到饮水机，接半杯水，最后送到我手里来。

所以你看，“目标”和“任务”似乎没有本质的区别，只是两种不同的语言而已。

同一件事，如果你不关注过程，只关注这个人要交出的结果，那你就要翻译成目标，准确的告诉他要做什么、做成什么样是好的。相对的，如果你希望指导他完成，你就要不得不翻译成一个或多个任务，具体的告诉他该怎么做。

为了能准确的表达目标和任务这两种语言，人们总结了描述他俩的“语法”：

一.描述目标的语法叫SMART

SMART原则，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。S-M-A-R-T这5个字母，代表：

• Specific（具体的）
• Measurable（可衡量的）
• Attainable（可实现的）
• Relevant（相关的）
• Time-Based（有时间限制的）

它的最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，变成同一个。当然，如果你发现你有一个目标无法用SMART描述清楚，这并不是这个语法本身有问题，很可能是你所谓的目标精度不够，也就说明你离愿望的达成还有非常远的差距。

二.描述任务的语法叫5W2H

5W2H是英文中最常见的七个问题：

• Why （为什么）
• What （是什么）
• Where（在何处）
• When （在何时）
• Who （由谁做）
• How （怎么做）
• How Much（要多少或者说交出的结果）

原始的语言是这样的：

“小明，公司要改善食堂的运营，你去调查一下现状”。

用这个语法翻译之后，大概会变成这样：

“小明，公司要改善食堂的运营，你先帮我调查一下现状，列出好的10点，不好的10点，输出到EXCEL中，明天下午4点，在我办公室汇报。有困难，可以找小芳帮你一下。”

有了这两种语法，你就不用担心你明明给人家讲的是目标，人家把它当任务做了。常见的后果就是，要我干我就干，干好干坏不知道，反正干完就行了。

器：KPI、OKR和WBS

注：本章科普性质比较强，老玩家请跳过。

接下来重点总结几个非常常见的目标管理工具。

总听人说，KPI这方法这不好、那不好，OKR这理论这不好用，那不好用，其实这些观点本身都有一点问题。KPI、OKR这些只是工具，每一种工具都有它的适用场景和用法，选错了工具，或者用不得其法，都应该是使用者的问题。就好比，剪刀本来是用来剪纸的，你非用它切菜，切到手上，你不能怪是剪刀不好用。

先看下这两个目标分解工具：

一.KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标

它的用法是，先把目标分解成多个可被衡量的指标，再把这些指标分摊下去，作为子目标设置给下层组织或个人，如果每个指标都达成了，那么总体目标也达成了。

这个工具的好处是一套分解逻辑、一种语言，即解决了分工问题，又解决绩效考核问题，简单明快、干净利落。

比如一家公司的利润目标，可以分解为成本、产量、销量这三个指标，分别下给供应链部门、生产部门和销售部门，再按时间分为年度、季度、月度分阶段考核。当然，这么好用的工具，限制也很多，主要被平衡性和适用性两大原则所约束：

1. 平衡性原则

即目标和指标必须是互为充分必要条件，也就是说，目标达成后，你能观察到这些指标会全部达标，反过来也成立，若这些指标都达标，就表明目标也达成。

在现实中，能满足这种约束的不多，大概有两种情况。

有一种是目标可以用数理逻辑分解的，比如我卖煎饼果子，每日收入目标可以这么分解：日收入 = 单价×卖出数量。觉得不够，还可以再分解：卖出数量=流量×转化率。

另一种是目标可以按一套确定的流程分解的，比如我造了一个生产冰淇凌的生产线，要求每月生产100个冰淇凌。由于生产流程是固定的，那么我就可以把目标分解成指标落到每一个环节中了。

反过来，如果不满足平衡性原则的就不能乱用KPI，比如你想考核程序员的每日产出，你分解这样的KPI：每天写1000行代码，超额部分发奖金。那程序员很容易把1行代码写成5行了。

2. 适用性原则

了解了平衡性原则，从更深层次看，你会发现KPI的潜台词其实是：“如果你的成功可以复制，请用我”。KPI有用的一个关键前提，你已经从自己或者别人的成功经验中，提取出确定性的关键成功要素了。只有在你的战略能够流程化、指标化的基础上，才适合应用KPI。

二.OKR（ Objective & Key Results ），目标和关键结果

简单来说，就是整个公司、团队和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。它是最接近目标管理（MBO）理念的工具，就是单纯的用目标这个语言，把总目标一路拆解，直到某个人。

谷歌初创实验室举过这么一个例子，你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR呢？你可以设为：
赢得超级碗冠军；比赛上座率达到88%

那你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？

主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。

公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。

所以你看，OKR最大优点是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键结果，向同一个方向前行。

当然，这个工具也有限制，听好了：OKR不能用来做“绩效考核”。创造OKR的谷歌公司，它的绩效考核方式其实是：360度环评。什么叫360度环评？简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。所以，这么困难、主观的考核方式，这也是很多公司没有选用OKR的主要原因。不过在我看来，在小团队中实践一下还是比较方便的。

三.KPI vs OKR

回顾一下两种工具的功能：

KPI是绩效管理工具，所以反过来自然兼备目标分解的功能。

而OKR只是目标分解工具，得配合上360环评的绩效考核机制，才能完成绩效管理。

对比一下，KPI相当于秒表，OKR相当于指南针，不同的场景需要用不同的工具。

如果你面对的是一条清晰的跑道，就可以用秒表带领团队一起冲刺，由于秒表本身的计时功能，在大家跑完之后你可以很容易的考核绩效。

如果你面对着是雾气弥漫的森林，就可以用指南针让大家一边探索一边保证方向不偏离，但是相应的，你无法用指南针对比每个人的绩效。

四.WBS（Work Breakdown Structure），工作分解结构

WBS就是把目标分解成任务，再把任务翻译成工作分配到每个执行者的日常活动中。

比如你的目标是拓展100个新客户，你先将它分解成拜访潜在客户的“任务”，接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”，最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。

WBS的主要应用场景是基层团队的Leader或者专家，由于他自己做过这件事，清楚整个过程，所以可以帮助团队把目标翻译成任务，指派给合适的人来执行。

使用WBS分解时要注意：

1. 每项任务，或者工作，或者日常活动，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能由一个人负责。

2. 所有人的日常工作加在一起，就应该能得到工作、任务的总和，不能缺漏。这两点，又被称“相互独立、完全穷尽”（MECE法则）。

3. 每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付的成果”，也就是“拿什么来回话”。

总结：匹配真实的世界

这次从道术法器四个层面，总结了如何通过目标管理帮你达成愿望。最后，还得要提醒一下，虽然我们用还原主义的思想，找到了基础理论、方法论和实践工具，但这些毕竟只是一些思维方式，只是概念、判断和推理，它们永远替代不了你对真实世界的观察、对现实事物理解。

同样一个荷塘，你可以有无数的表达形式，可以写成散文，写成议论文，写成诗歌，写成记叙文。但是，如果你没有看到荷花上的蜻蜓，那就是没看到，任何文体里都不会包含。

当你有一个愿望，有一个目标时，如果发现用任何理论、方法都无法解读，你要做的，可能就是回到现实世界中，重新观察和理解事物本来的样子。

单虓晗写于20180327

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