刘强东辞退多职：去年亏28亿，调整快递员薪资只为活下去？大变动

导读：

从2019年开始，牢牢坐稳电商第二把交椅的京东，开始把目光放在了我国三四线城市当中，目的是为了跟拼多多抢市场份额。而京东此前从不屑于打价格战，但是这一次终于放下姿态，开始把市场范围扩大到消费能力比较低的三四线市场。

除了在业务范围内调整之外，近日，京东还做出了一项重大的人事变动，4月2日，刘强东正式宣布卸任京东法人，此时外界难免产生疑问：刘强东还不到50岁，为什么这么早放弃了京东？

刘强东今年只有47岁，卸任后由徐雷担任京东的掌门人，而这次京东发生了这么大的人事变动，也引起了外界的广泛关注。事实上，京东已经不止一次出现人事调整，早在2019年11月份的时候，刘强东就开始频繁卸任高管职务，截至目前，刘强东已经卸任掉将近50个公司的高管职位。

在刘强东卸任京东法人之后，很多人纷纷表示，刘强东这是要提前享受退休后的美好生活。不过对于刘强东来说，他的退休跟普通人退休养老可不一样，即使他已经离开了京东，但是他将会退居幕后，为京东的未来走向贡献自己的真知灼见。

4月4日这天，京东对此事作出回应，京东负责人表示这仅仅只是一次很正常的人事变动而已。熟悉京东的朋友都知道，刘强东这几年一直在培养新人，希望能够培养出适合接手京东的人才。

而他这一次宣布卸任，似乎已经找到了合适人选。我们知道，目前京东一直朝着好的方向发展，也有越来越多的用户选择使用京东来网购，而这次京东更换掌门人，对京东的发展并不会带来不利的影响。

在当今这个时代，企业的创新程度决定着企业未来的发展方向，而新的高层体系的建立，也会给京东注入新鲜血液，让京东的发展更具活力。而京东旗下京喜的诞生，就是刘强东为了顺应当下发展而打造的平台。这样一来，京东跟京喜双管齐下，就能展现出更大的竞争优势，进而拿下更多的市场份额。

另外一点也不得不提，刘强东此次卸任京东法人，很可能是让自己在美国出现的风波中脱身，再加上人们把注意力都放在了疫情上，所以刘强东的退出也会让人们把他在美国的那件事忘掉。而接下来的任务，就是京东如何开辟新的市场渠道。

作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。

但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。

如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么激励人！

而近日，关于京东取消快递员底薪的报道，让京东再次陷入舆论漩涡。

有媒体报道称，京东将取消旗下快递员的底薪，另外将增加快递收件任务，揽件将计入绩效，直接影响工资收入，也就是说快递员的收入以后全凭绩效了。另有网友爆料，京东还将降低快递员的公积金系数，从12%降到7%，下调了5%。

对此，北京不同片区的几位京东快递员予以证实，并表示 6 月以后入职的快递员，统一没有底薪没有公积金。此外，有老员工表示新员工入职后或将和第三方公司签订合同，不再直接与京东签合同。

在职场论坛里有人发帖称，京东在取消快递员底薪后，又要求每日收件任务，完不成就是绩效不合格.

对此，网友纷纷发出质疑，而京东物流也第一时间出来解释，把这事实锤了：

对于官方的解释，网友并不买账：

企业都会对员工做考核，不达标就扣钱或者少发工资。一提到绩效，不管是员工，还是管理层甚至老板，都会觉得异常的头疼，为什么要做绩效考核？企业是否具备绩效考核的条件？要用何种技术方法达成，又有什么样的系统来支撑？这些都是制定绩效管理初期需要考虑的问题。而往往，很多中小企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。

北京：京东商城CEO刘强东清华演讲

什么是绩效管理？谈绩效管理谈的是什么？

绩效管理是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。

要做好绩效管理，首先需要明确如今的管理现状。中小型企业的一个特色，就是人数不多，稳定性不足。在创业发展初期，战略目标不清晰，管理基础薄弱，职责分工不明是很多中小型企业都会踩的一些雷区，而因此带来的直接后果就是，管理不够人性化，员工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。

如果薪酬福利更是不够竞争力的话，就更别幻想几个KPI评分和几百块的奖金能让员工鞠躬尽瘁了。如果说月初设置了考核标准，月底就一定能达到的话，那为什么不直接设置个每月纯利润1000万的KPI呢？

所以说，在进行绩效管理的时候，除了要细分年度目标之外，还要考虑公司和员工的现实状况

给员工加多少工资，员工会认可，老板也觉得合理，这更是一门技术。

薪酬，还决定着人才的定位和企业的盈利。

例如：给员工每月发固定工资，可以肯定的是，这个员工一定是打工的心态。如果给员工高额的年薪，却没有明确的结果和效果导向，利益驱动机制不给力，企业的盈利能力一定会承受不小的压力。

大家都说，员工薪酬是老板或高管定的，但事实上是这样吗？

举个例子：

公司招聘新员工，你问他对薪酬有什么需求，很多人都会回答说，按公司的薪酬制度走。当面试官明确告知，每月5000元，对方会说考虑一下再答复。其实，他可能不认可这个薪酬水平，内心已经放弃了这份工作。也有的面试者会直接说明对薪酬的需求不低于8000元，如果面试官觉得高了，会向下压到6000~7000元，结果这个还算理想的面试者并未入职。

除了招聘新员工，说说老员工的情况。很多企业的年度员工流失率为什么达到50%以上，甚至更高呢？除了公司内部管理、机制、文化、发展等因素外，最大的问题还是薪酬，尤其是中低层员工对短期薪酬的敏感度非常高。所以，如果企业无法给到员工满意、认可的薪酬，那么员工很大可能选择离职。即使留下来的员工，也多会选择安逸、稳定或自动降低努力程度。

招聘新员工，给不到合理薪酬，人招不进来；老员工，加薪不到位，他不认可，于是用辞职或怠工投票表决。

因此，从本质上看，薪酬实际是员工自己定的。

我在课堂上经常说“薪酬是员工定的，机制才是老板定的”。

比如，之前的那位厂长，他的目标薪酬是月薪20000元当然对他而言，自然是越高越好，若不考虑年薪设计，老板可以这样规划：

1.固定部分：6000~8000元，含岗位工资、各种津补贴。

2.弹性部分：10000~20000元（甚至更高）,这个部分与工厂的销售额、产值额、成本率、产品合格率、退货率、及时交货率、人创绩效、员工流失率、人才训练与培养等直接相关。只要他做得比过去好、比共识的标准好，他就能拿到更高的薪酬。

通过数据呈现、以结果为导向，好的月份他能拿到25000~30000元，差一点的时候也能拿到16000~18000元，全年平均下来，他的收入可能达到23000元、25000元或更高。当然，他能实际拿到多高的月薪，是由他创造的价值、结果和效果决定的。

所以，这个薪酬机制是老板来定的，而员工的实际薪酬水平是由他自己的努力决定的。

给员工发多少工资是合适的

其实发多少都可能不合适。这里面有三个问题：

1.从老板的角度来看，定高了，必然增加企业人力成本，还可能造成员工的创造力下降。虽然薪酬固定高一点，会对招人和留人有利。

2.从员工的角度来看，员工希望薪酬福利越高越好。薪酬具有强烈的比较性，员工对薪酬的认知主要来源于三点：自己过去的工资水平；同行、同事的工资水平；物价上涨和满足生活需，尤其是支付生活开支后的可支配、可储存的部分。因此，你会发现，刚开始他的薪酬需求是6000元，你给付了他也满意了。过了一段时间，他发现与他同一级别或同一类型的人（同行或同事）,薪酬是8000元，他就开始有意见了，觉得公司亏待他。

3.从增加薪酬来看，很多企业会给员工每年一次的加薪机会，有规模的企业制订了各种行政等级、薪酬等级，然后设定相关的考核、评价规则，作为调薪的依据。但是，依然有不少的岗位是通过面谈、沟通来确定未来的调薪水平。在调薪面谈时，当你问员工想加多少工资，他的回答一般都是“多多益善”，

或者把这个问题抛回给老板或高管。然后，你作为老板或高管就要去找平衡点，拿出今年预算、去年经营状况、员工过去业绩或表现等，来不断支持自己的调薪依据。这种面谈沟通经常都比较吃力，很多时候的结果是员工不太满意或不能接受。

总结：

既然从本质上看，薪酬是员工自己定的，发多发少也应该由他自己来决定。老板要懂得放低定薪权，把握定制权，设计好激励和分配机制，让员工决定自己应该拿多少工资。

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。

好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。

建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx66，更多交流互动

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：

现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。