贝索斯的商业逻辑与领导力法则

2022-06-27 本文已影响0人米不开朗基罗

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本质：贝索斯的商业逻辑与领导力法则 reading notes

本文讲述的是一本关于本作贝佐斯如何成功的书，名字叫做《本质——贝索斯的商业逻辑与领导力法则》。这是一本语录式的书。对于语录式的书，我一般不建议看，因为从名人或者伟人的系统讲话、论述中摘抄出来的只言片语并不能对我们整体性、系统性的认识提供非常有益的帮助。但是我仍然在后文中节选了一部分精讲语录，对于贝佐斯的一些言论，我更主张系统的看他的演讲、传记或者其他的著作。对于《本质》这本书，我会结合贝佐斯如何避免失败的做法和大家谈一下自己的感悟，部分内容结合了@坚白先生的观点。

感悟

一、顺势而为+解决社会问题

顺势而为是大家都想做的，关键是拥有发现势的智慧和洞察力。雷军说：“风口来了，猪都能飞起来”。

有的人就问，万一风口去了，飞上天的猪怎么办呢？确实会发生这种情况，老子说飘风不终日，骤雨不终朝，意思是说很大的风不会刮一整天，很大的雨也不会下一整天。

风口来得快，去的也快。风口来时，猪飞上天了，风口走时，飞上天的猪如果没有翅膀，将是自由落体式的掉落。但如果这只猪长了一对翅膀呢？这只猪就可以永久的这样的例子在商界并不少见。关键是如何发现风口，如果大家都发现了，那就不是风口，你就只能喝点小汤。

因此，要把握风口，就要洞察风口的底层逻辑，把顺势而为与解决实际的问题结合起来。比如，贝佐斯创办亚马逊时就将互联网+书籍结合了起来。购物的本质是价值交换，书籍是人类进步的阶梯，通过互联网的形式只不过是让这个交易变得更加快捷、方便。国内的当当网也是依靠这种模式发展壮大起来的。但贝佐斯并没有停留在互联网购书的阶段上。在此基础上，进一步将知识服务商的角色深化，推进书籍电子化，成为最大的电子书籍服务商，开发出电子阅读器：Kindle。

书是大伙儿的精神家园，在知识爆炸的时代，不读几本书都不好意思出来浪。但书多了，确实没地方放，搬家时就像孔老夫子一样，尽是书。贝佐斯准确找到了大家的痛点，在互联网购书建立起来以后，贝佐斯深度发展了知识服务商这个角色。

此外，贝佐斯还进军太空。这肯定是人类未来发展的方向，流浪地球、星际迷航等，每个地球人心中都有一个太空梦。贝佐斯抓住了趋势，但还没有那么痛的点。随着地球上人类越来越多，地球不堪重负，伴随着太空旅行的平民化，未来可期。这就是商业大佬对趋势的洞察。

二、对客户的重视

对客户需求的重视是商界成功大佬们的共通的特点，不管是任正非，还是马云，或者是雷军，在服务客户方面都是说一不二，客户至上。贝佐斯也是如此。对互联网购物的客户需求的洞察让贝佐斯永远在前进。他认为，“有三样东西对客户来说是很重要的：选择性，便捷性和价格”。所以贝佐斯全部的努力都是在这三个方向上不断精进。对于选择性，贝佐斯为客户提供个性化服务，对于购买书籍的顾客来说，选择什么书最耗精力和时间，如果能让顾客最快的选定他们需要的东西，这既满足了顾客的选择性，也满足了顾客便捷性。贝佐斯认为，“所谓个性化服务，就好比退回到以前那个时代，小镇上的商人都对你很熟悉，他们可以帮助你买对产品。买对产品，可以提升生活品质；买错产品，只会给生活添堵”。互联网购物积累了客户大量的数据以后，就可以像镇上的小商人一样，熟悉客户的需求，可以精准的给客户提供需要的书籍。我们现在在互联网基本是个透明人，你是男是女，是学生是工人，喜欢读什么书，家里有几个人，经常去哪里，互联网对我们是如数家珍。

后来，贝佐斯推出了一项颇具争议的服务，即为亚马逊的金牌会员提供免费的快递服务。“亚马逊的金牌会员可以享受无限制的两日内免费送达服务，且没有订单金额最低要求。亚马逊的金牌会员服务无疑会让公司产生巨大成本，但它会为客户创造优质的购物体验。因此，从长远来看，我们相信他们会购买更多的东西”。如此一来，虽然短期内会对亚马逊的成本造成冲击，但另一方面会带来顾客的忠诚度，带来购买流量。

三、贝佐斯的领导力原则

贝佐斯认为，企业家精神是一种心态，而不是为自己工作。企业家是足智多谋，是解决问题，如果你碰见那些看上去真正优秀的问题解决者，你退后一步就会发现，他们都是自立的人。企业家要解决的问题都是客户的问题，贝佐斯设身处地站在客户的立场寻找问题。哈佛大学商学院卡普兰教授认为，所谓的领导力是问出关键问题，并寻求解决方法，有勇气落实解决方案的能力。

领导的首要原则是为企业找到愿景。公司的愿景是企业家对企业未来发展清晰的描述，贝佐斯认为，“一旦你有了宏大的愿景，就会发现它里面还包括数百个小愿景。你必须能够进行无情的分选，要能够说:‘不，我们不做这个，不做那个。我们只专注于这三件事情”。

果然，成功的企业家总是相似的。关键的事情只有3件，迪士尼前首席执行官艾格在竞选首席执行官时，就提出了这个策略，获得了董事会的认可。哈佛大学的卡普兰教授在其最受欢迎的领导课中也说，关键的要务要和企业的愿景匹配，并固定在3-5项，多了就会牵扯领导者的时间和精力。《高效能人士的7个习惯》的作者史蒂芬也是这么强调的。有识之士的认识相同，成功人士的做法相同，可见3-5项关键要务，切合企业发展愿景，是成功的关键。

事情越少越能聚焦，人的时间和精力总是有限的。多做事不一定能做成事。贝佐斯认为，“初创公司要高度聚焦。我见过很多初创公司，也同企业家们有过见面交流，它们（初创公司）同时做的事情太多了。公司的前期资源非常宝贵，而且极为有限，所以你必须保持高度聚焦，这一点真的很重要”。聚焦并不是每个企业家都能做到的事情。每个人的心都是七窍玲珑心，在有限的资源条件下，都想做更多的事。殊不知，想做的事情越多，能做成的事就越少。在创业的初期和公司发展壮大，钱多的没地方花的时期，都特别容易摊大饼。一旦摊大饼就容易偏离公司的愿景。

贝佐斯还认为使命感是企业、企业家能够持续出产好产品的动力。他说“我坚信，有使命感的人才能做出更好的产品，他们会更用心。对一个有使命感的人来说，它不只是公司。你的公司不可或缺，你的公司有合理性，但这些都不是你做公司的理由。你做公司，是因为某种有意义的东西在激励着你。”使命激励大家义无反顾的前进，也激励着贝佐斯向蓝色太空前进，尽管这项任务的收益尚无定论，投资规模又相当大。但有什么关系呢。贝佐斯只不过是在践行自己的使命而已。

以下是部分语录，还挺容易读的，都是小段引用。其中摘选了一部分比较喜欢的金句方便以后复习。节选自@陈桦Grace

亚马逊

优势

我们最大的优势,现在是,将来依然是:我们更懂商业,因为我们从事商业的时间更久。只要正确执行,我们与竞争对手之间的差距就不是缩小,而是扩大。

—彭博( Bloomberg ),2002年7月14日

无限的产品选择

我们拥有无限的产品选择。只要是现在有的产品,我们几乎都会销售,我们不会受任何具体的限制。

—《花花公子》( Playboy ),2000年2月

实时更新

所谓“垃圾”,是指那些无法带来任何利润的产品。每隔一段时间,我们会仔细检查所有产品的目录,将耙子之类的产品清理掉。

—新兴科技大会,2006年9月27日

企业家精神

既要固执,也要灵活

做企业家的诀窍是:知道什么时候要固执己见,什么时候要保持灵活性。我的经验法则是:大事情上要固执,小细节上要保持灵活。

—《连线》杂志“设计颠覆创新”大会( Disruptive by Design ),2009年6月15日

怎么做?做什么?谁去做?

创业初期,公司是一个人的事情,至少在第一天是这样。你不仅要想做什么,还要亲自去做。随着公司的壮大,在某个阶段,你大部分时间想的是做什么,而不是怎么做。最终,在某个阶段,你大部分时间想的是谁去做,而不是做什么。因此,可以把它看作一个这样的过程:从“怎么做”到“做什么”,再到“谁去做”。

一《哈佛商业评论》( Harvard B И siness Review ),

2007年10月

愿景的拆选

一旦你有了宏大的愿景,就会发现它里面还包括数百个小愿景。你必须能够进行无情的分选,要能够说:“不,我们不做这个,不做那个。我们只专注于这三件事情。”

—《成功》杂志( Success ),1998年7月

商业法则

知道明显的东西

任何时候,都要牢牢地抓住明显的东西。

—《连线》杂志,2011年11月13日

寻找答案

如果你在做事前就知道答案,那你的公司就会消失。

—美国《时尚先生》杂志( Esquire ),2008年9月25日

保持谦逊与偏执

保持谦逊和偏执,会带来回报。

— AB . Dick 公司关于企业家精神的演讲,

1998年3月21日

将你的战略建立在稳固的基石之上

最重要的东西,是不会有大变动的东西;最重要的东西,是稳固的东西,是你未来要依靠的基石,你知道它肯定会在那里。

—美国广播公司新闻网( ABCNews ),

2013年9月25日

不要关注短期盈利能力

公司必须有盈利能力?是的!如果不能盈利,任何公司都无法坚持做下去。如果你想做一家长期、持久发展的公司,就必须盈利。但我们认为,如果管理团队现在只关注短期盈利能力的最大化,那这就是最目光短浅、最糟糕的决策。

—《达拉斯新闻晨报》,1999年8月

先关注成长,再关注效率

你应该做的,不是投入公司所有的行政资源、时间、精力和人员,去努力提高1%的运营效率。相反,你应该先努力做大公司的规模,做到连提高1%的效率都至关重要的规模。

——纽约“92街希伯来男女协会”文化中心,

2001年4月11日

将利润投资于公司

亚马逊拥有很多不同的公司,有些公司较为成熟,盈利能力很强,为亚马逊创造了大量利润。然后,我们拿出这些利润,大胆“押注”,投资于更新的商业想法和可能

成功也可能失败的事情。同时,我们也将利润投资于表现

稳定的项目。事实上,它们表现得太好,我们都想“加倍下注”。

——印度工商联合会( FICCI ),2014年10月1日

制订长期规划

比如,你想解决全球饥饿问题。如果你计划在5年内解决,那你肯定会沮丧、绝望,因为这是一个很棘手的问题。不过,你可以说:“好吧,我们来看看如何在100年内解决这个问题。”虽然这还是有问题,因为100年后你已经去世了,但你会更容易找到解决的办法。

——《时代周刊》( Time ),1999年12月27日

赢得声誉

这就是赢得信任的方法:做出可靠的承诺,然后信守

承诺。如果能够不断地赢得信任,我们就可以拓展新的业务、开发新的产品,因为客户会对我们“疑罪从无”。

——《查理.罗斯访谈录》,2010年7月28日

基于事实的决策与基于判断的决策

基于事实的决策有一大优点:它们可以超越等级限制。公司里等级最低的员工,基于事实做出决策,也能赢得与等级最高的人的辩论。

--《快公司》杂志( Fast Company ,

2004年8月1日

基于数据的决策,会赢得广泛的赞同;基于判断的决策,理应受到质疑,而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。任何公司,只要不愿意忍受争论,其决策就必须限于第一种。在我们看来,这样做可以限制争议,同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。

—《致股东的信》,2006年4月21日

保留意见,坚决服从

要使用“保留意见,坚决服从”( disagree and commit )这个短语,它可以节省大量的时间。如果你对某个方向相

有信心,即使与对方没有达成共识,最好也要这样说:“你瞧,我就知道我们对此会有分歧,但你愿意和我一起搏一把吗?保留意见,坚决服从?”在这个时刻,谁对答案都没有确切的把握,因此,他可能会马上同意。

—《致股东的信》,2017年4月12日

快速决策

大多数决策,只要有约70%你想要的信息,可能就应该做出。如果你等到有90%的信息再做决策,大多数情况下,你可能就慢了。

——《致股东的信》,2017年4月12日

客户服务

以服务客户为使命

我们的使命是:提高客户的期待水平,从而让所有公司都提高水平。如果我们能够做到这一点,那我们就是在做真正有意义的事情。这是我们能讲述给子孙们听的故事。这就是使命和工作的区别所在,如果是工作,你是不会有故事讲给子孙们听的。

—《卫报》,2001年2月10日

最持久的商业战略

如果你的商业战略是基于可变的东西,那你就得不断地改变战略。如果你围绕客户的需求制定战略,那你的战略就会趋于稳定。

—《查理.罗斯访谈录》,2009年2月26日

解决办法来自客户

沃伦.巴菲特有一个流传久远的故事,说他的办公桌上摆放着三个盒子:收件盒、发件盒和难题盒。不管什么时候,只要面临这样让我们进入无限循环、无法做出决策

的难题,我们就会把它转换为一个直接的问题:“怎样做对客户会更好?”

—《哈佛商业评论》,2007年10月

客户服务会创造效率

只要客户认为亚马逊网站上的某个产品有问题,任何客服人员都可以将它下架。将问题产品下架后,当然就会有一系列的倒查过程,同时也就不会将同一张桌子反复寄送给同一个客户了。

—亚马逊云服务全球峰会,

2012年11月29日

消除服务瑕疵,消除“联系我们”

我们对最佳客户体验的理解是:客户不需要联系我们。每次客户联系我们,我们都把它视为服务瑕疵。

—《连线》杂志,2011年11月13日

客户联系我们,应该只有一个理由:“我只是想说,我要感谢你们。”

——“慧购网”购物峰会,2011年5月11日

加班工作、勤奋地工作、聪明地工作

想在亚马逊工作,不是一件容易的事情。(面试的时候,我会告诉求职者:“你可以加班工作、勤奋地工作或聪明地工作,但在亚马逊公司,你没有选择,这三点都要做到。”)我们是在努力创造某种重要的东西——对我们的客户有价值的东西、我们可以向我们的子孙讲述的东西。要创造这样的东西,注定是不容易的。

——《致股东的信》,1998年3月30日

高管的主要工作

公司高管的主要工作是:发现两三个伟大的点子,然后强力实施这些伟大的点子。

—互联网协会慈善晚会,2017年5月2日

创业与守业

守业( Day Two )是停滞状态,继而是落后,继而是痛

苦而煎熬地衰落,最终就是死亡。因此,我们永远要保持创业状态( Day One )。

—亚马逊全体会议,2017年3月

我认为,守业时,改变的速度会变慢,而互联网的变化是加速度的、日新月异的。

一—《查理。罗斯访谈录》,2012年11月16日

人们需要创造

士气不是来自不断地给予他们东西让他们高兴,而是来自能够创造。人们喜欢创造。问题:“能行吗?”答案:“绝对能行!”

—美国《时尚先生》杂志,2007年1月29日

创造与创新

降低试验成本

我认为,公司要进行大量创新,其方法是:竭尽所能地降低试验成本。因为问题在于:如果试验费用过于昂贵,那几乎没人会进行多少试验。

—麻省理工学院 ACM / IEEE 俱乐部演讲,

2002年11月25日

长期目标会培育创新

如果我们要在两三年内就看到有意义的财务成果,那么有些很有意义的事情,我们甚至根本还没有开始做。

—《哈佛商业评论》,2013年1月3日

不要惩罚失败

单位时间内,我们能做的大试验,肯定不如小试验多。因此,我们必须谨慎地选择大试验。即便如此,也不要有太高的期望,以为这些试验都会成功,尤其是大试验。

—“慧购网”购物峰会,2011年5月11B

保持愿景

每次失败后,我们都会问自己:“你还相信这个愿景吗?”如果我们有坚定的信心,它就会赋予我们力量,让我们去寻求新的方法。

—《财富》杂志,2009年5月26日

失败的成本

失败的成本,几乎都不会特别高昂。大多数公司付出的最大成本都很难察觉,它们都是可以忽略不计的错误。

——《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日

人生选择

第一份工作

离开学校寻找第一份工作的时候,最重要的是选择一个你认为单位时间内自己能学到最多东西的地方。

——麻省理工学院 ACM / IEEE 俱乐部演讲,