是什么让华为成为世界第一？
幸福家园
前几天，我在外地出差，接到老朋友W的电话：
W:兄弟，我们老板要请你“搓一顿”。怎么样，给个面子赏光吧
我：哈哈，我说你到底在卖什么药，
W:你忘记啦，6月份的时候我找你聊关于企业培训的事么，在你的指点下，作为HRD的我，顺利完成了任务，老板特别满意，这不，我就隆重你介绍给了老板，顺便呀，我也可以蹭一顿大餐，你知道，吃我们老板一顿，可是不容易哟。
听到这我明白了，W供职一家投资集团，集团核心企业是教育公司、地产公司和投资公司，以教育地产而小有名气。作为HRD，W这二年面临的压力是企业文化，特别是随着员工收入的增加，反而出现了员工离婚率上升、赌博屡禁不止的现象，甚至在年初出现了某男高管和合作企业的女高管发生婚外情，女方爱人组织人手在集团大门大闹的事件。这些让老板非常焦虑，董事会上也多次讨论加强企业文化建设和员工培训的话题，HR部门也在集团内安排过几次专题活动，感觉效果不是很明显。
为此，W多方寻求支持，于是6月的一天约我们几个朋友聊了大半天。我记得当时就把手头上正在看的一本书扔给了他，并告诉他，你这事来找我们，还正是找对了，下面是我当时和他聊天的回故~
最近几年，在企业管理实践中， 越来越多的企业开始关注员工幸福感并着手打造幸福组织。资料显示，从2009年起，中国最佳雇主调查已经显示，员工满意度，幸福感、敬业度被认为是遮天盖地最佳雇主的标准。其中有五个维度的评分标准，它们分别是企业文化、工作环境、员工活动、福利保障和培训发展。
以著名的二家企业星巴克和腾讯为例，两家企业在培训发展方面的表现都非常突出~都建立了企业大学，致力于为员工提供更好、更全面的培训及职业发展体系。腾讯学院与HP商学院合作设计了一整套员工职业发展体系、管理和专业双通道发展机制以及包括专业培训及公开培训的培训体系。星巴克则提供包括零售运营和其他部门的培训、咖啡和文化及领导能力等课程，并根据不同岗位提供不同的发展机会。
星巴克
无疑，现在顶尖的企业或组织都在关注如何成为一个学习型的组织，正如美国参谋长联席会议主席马丁登普西上将所说“我们如今所处的环境竞争更加激烈。这意味着，我们必须比未来的对手学得更好、更快，换句话说，我们必须在竞争激烈的学习环境中占上风。”他当时是美国陆军训练与条令司令部的司令。该司令部至少10年来一直在资助应用研究以实现“适应型领导”概念~可以不断学习的领导的可操作化。
以上的事实表明，学习对于企业或组织是何等的重要。在《学习的科学》一书中，作者爱德华豪斯总结了一个公式
《学习的科学》
一个高效学习型组织需要有合适的员工，在一个良好的学习环境中，用正确的学习流程，不断更好更快地学习，从而超越竞争对手。
高效学习型组织＝合适的员工+良好的环境+正确的流程
那么，什么样的环境才是符合高效学习型组织的良好环境呢？
现在有一些基本的共同主题为如何以最好 方式在工作场所创造良好的学习环境提供依据。第一，这必须是一个充满积极情绪的环境，能减少学习的障碍，如压力、害怕失败、消极情感和自我防卫。第二，这种环境应该鼓励掌握型学习和内在动机，要以学习者为中心（即以员工为中心），因为学习者（即员工）得到尊敬、自尊和信任就会在情感上投入学习，它应该鼓励探索发现、自我效能和实验的成长型心态。第三，这种环境不应该把错误当成个人的失败。而要把错误当成是学习策略不好或者努力不够的结果。只要员工能从错误或失败中学习，员工在非评估状态下犯了学习上的错误或者学习失败就不能受惩罚。管理者应该在学习行为方面树立榜样，允许员工自由发言和说实话。第四，这种环境应该满足德西和瑞安的“自我决定”模式中自主、胜任和关系三种基本需求。第五，领导者和管理者的行为要赢得员工的信任，让员工相信他们被当作独特的个体而受到尊敬，相信他们的管理者关心他们个人的成长和发展。
在创造良好学习环境上，华为及其创始人任正非最为典型。
任正非
“华为没有成功，只是在成长”。这是任正非对于华为发展的自我评估，他和比尔盖茨一样，常常居安思危。比尔盖茨的“微软永远距离破产只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的神话。不安全感，是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力~危机感常在，最终会让公司这个机会保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才可能保持人们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。
任正非说“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许正是这样，华为才存活了10年，我们大家要一起来想怎么才能活下去，也许才能存活得久一些。”
2001年在华为飞速发展的时候，任正非在内部会议上提出了华为要为过冬作准备的盛世危言，在他的倡导下，华为人徜有放松学习。2010年华为已经成为全球通信行为领先者时，他又提醒华为管理者“让听到炮火的人做出决策。”全力打造企业的管理转型。2012年新年时，他再一次创造性设计了“轮值CEO”制，带领这家站在行业高端的企业进行全面的组织转型。任正非的每一次报告和发言，华为的每一次转型和成长，都会引发人们内心的巨大触动，感受到他始终如一地立于善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。
华为总部
2016年12月29日，华为创始人任正非的一番谈话内容引发了广泛的关注，话题从一个技术专家进入华为公司谈起，这位技术专家觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。有人疑问这样的管理方式是否会得到研发成果？任正非说，在华为研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。
任正非进一步解释说，科研本来就是试错的过程，没有试错，哪来创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也不就是创新了。所以假设一个新研究项目能够做出来，华为就获得了天才，假设一个研究项目做不出来，华为就得到了人才，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
据统计，华为公司2016年的研发120亿美元，其中：30亿用于研究创新，涉及2万人，这是一个金钱变知识的过程，即把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。90亿用于确定性开发，涉及6万人，这是一个将知识变为金钱的过程，即把战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和处的领先能力。
学习锻造能力
总之，任正非、华为公司与其他优秀企业的的发展历程再次给我们启示：学习锻造能力，能力创造价值。
终于，在和老W及其老板的一次酒足饭饱之后
我和他又有了一次对话
我：你在那次聊天之后，回去做了什么？
W:很简单呀，依葫芦画飘，学习华为的模式，以“高效学习型组织＝合适的员工+良好的环境+正确的流程”为标准，完善组织建设
我：能具体点吗？
W:具体点呀，就是将员工分为高管、中层和基层三个层级，高管采取集团统一组织学习， 一月一次集中学习，为了保证学习效果，高管的每月学习都在一个比较封闭的农庄或培训基地，外请合适的培训师来带领大家一起学习，老板也是每次都参加的。
我：中层呢？
W:中层由各子公司或集团总部组织，每周四晚上开展一次亮光学习，时间为二个小时，由HR部门给出系列主题，由各子公司根据实际情况自选学习主题，大家采取分享并结合本职工作形式进行。
基层员工按培训计划，每周都有二次以上的主题课的线上讲座与一次线下讨论（和周四的中层亮光学习同时进行），每月都会线下的集中辅导和回答疑问的安排。
我：这个分类分级的学习，很得《学习的科学》的精髓嘛
W：那是，还得感谢你给的建议呀
我们聊得正嗨，W的手机响了，
W问：谁呀？
手机里传来声音：我是小陈呀，半个小时后是本月高管学习的总结，您看要不要把PPT发给我去准备呀？
W:这~~，好吧，我马上过来
放下电话，W和我相视一笑
