D12 绩效管理

评价一家企业是否成功的要素之一就是看企业是否有持续的经营绩效，高绩效文化可以使企业获得持续健康的发展。本章节重点讲绩效管理和个人绩效。

首先绩效管理在人力资源中处于核心地位，是薪酬发放、培训发展、职位体系和能力体系的依据，有绩效管理，才能更科学地进行人力资源其他模块的开展。

D12 绩效管理

企业中绩效管理体系结构需要从上到下，从战略到实施，企业-部门-个人绩效都需息息相关，密切不可分。分解到个人的绩效目标需要切合部门的绩效，部门绩效需要贴合企业目标，而战略、业务和个人绩效的三位一体，才能制定有效绩效目标。个人绩效管理的宏观闭环是从年度目标方针制定-月度辅导-年终绩效调整-月度辅导-年度个人绩效考核；微观闭环是目标制定-绩效辅导-绩效评价-绩效反馈。

绩效目标需要符合SMART原则，目标分解是从上而下，从企业目标分解到事业部再到部分，最后到个人绩效目标，都需要从一而终，不与企业年度目标分离。

强绩效文化的建设，是推动企业绩效管理的前提。强绩效文化可以给企业创造巨大的凝聚力，驱动力和创造力，促使元哦高概念产生归属感和安全感。做到强绩效文化，需要建立“绩效护照”：

1、绩效辅导，让员工努力达成绩效目标

确保个人绩效目标与组织战略的一致性，对效果跟踪，让员工参与，积极鼓励。可采取正式沟通，书面报告或非正式沟通辅导方式，在平时工作中给予鼓励、肯定。

2、创新绩效辅导载体，利用绩效护照模版，记录反馈绩效辅导过程内容，员工绩效目标分解完成过程的表格。

绩效落地-绩效结果的运用是强绩效文化的关键。

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实际绩效管理过程中可能会让绩效结果与实际运用脱离，或刚性挂钩薪酬等激励，会是绩效得到反作用。重点讲下对薪酬的运用，设计绩效奖金或年度奖金与绩效挂钩，绩效B为标准分，往上S/A则刚与平均破格晋升，往下C/D则低于平均，进入辅导期或末位淘汰。

绩效领导力管理-抓牛鼻子

管理者的产出不是做了多少工作分配，和工作计划，而是他所管理的团队绩效，所以管理者绩效管理尤为重要，管理者的角色是理解企业绩效管理制度，帮助员工制定绩效关键指标，保持绩效沟通与辅导，记录员工绩效，评价绩效表现，将执行过程中的问题反馈给人力资源部。管理者不能只懂业务，懂技术，更需要懂得绩效管理，管理方式的转变如下图：

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只有管理者管理方式转变了，才能管理好团队绩效，真正做到高绩效管理。

提升管理者绩效管理的方式：

通过每周一次绩效管理理念，标杆单位先进经验和管理技能方法的自学；

通过每年两次对管理技能方法的培训，系统学习；

通过每季度至少一次的绩效座谈会，进行经验交流和问题讨论。

针对绩效理念，标杆单位经验，绩效管理技能方法（绩效计划制定，绩效辅导，绩效评价和反馈）做绩效管理培训课程设计，开设绩效管理课程，提升管理者绩效管理能力。

绩效管理体系的建立不是一层不变，也不是照搬标杆企业的方法，而是针对企业特点，进行绩效管理体系建立和更新，运用“三步走”和“三大步、九小步”的策略推进绩效管理体系：

三步走指：降低阻力，提升技能和加强领导。达到双向沟通，知识技能提升，过程控制的目的。

“三大步、九小步”策略：

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