靠机制点燃员工的工作热情

日本经营之圣稻盛和夫先生将员工分成自燃型、点燃型和阻燃型三类。

自燃型，就是自身动力十足，那种自带BGYY的，总是激情满满、能量爆棚、做事干劲十足。这种多会选择创业，即使打工，也不会安于现状，一定是目标明确，他们会把现在的工作当作学习和积累经验的机会。

点燃型，就是有动力但需要被激发的，需要被人去点拨去助力去带领，内心的动力被激发后，也是能量充沛，动力十足的。

阻燃型，顾名思义就是怎么点也点不着的，本身动力不足，能量不足，甚至是负能量爆棚的。这一定是企业管理者最不想要，但确又最常见的员工。你想想你的企业有没有这样的员工：工作做不好是因为外部条件限制；消极怠工效率低下是因为老板给的工资太低；得不到晋升都是因为老板和同事，自己永远是受害者。从来不考虑自己的问题，也就不会去积极想办法提升自己。

那如何找到点燃型，甚至是自燃型的员工呢？

第一步吸引。

要准备好对得起自燃型人才的薪资待遇，用高薪吸引高人。当然这也一定会吸引来一大批庸人，但只有这样主动权才会在你自己手中。

第二步筛选。

靠什么筛选出前两种员工呢？樊登老师在《可复制的领导力》中讲到招聘员工是要问的两个问题：

如果想要与员工建立联盟体系，需要人事部分接下来问员工两个问题
第一，你打算在公司工作多久？
第二，你打算在这段时间内做到什么职位？

第一个问题，就相当于是让双方都面对现实，我们的关系只是暂时的，而你需要为自己负责；第二个问题，就是在帮助新员工清晰目标。只有对自己有要求有目标的，才是我们需要的前两种员工。如果没要求，或者要求“钱多事少离家近，位高权重责任轻”的，十有八九就是阻燃型的了。

第三步调节。

就是调节期望值。通过筛选找到目标清晰的员工后，你要做的就是帮助他清楚实现目标需要付出的代价——需要掌握的技能、工作的时长、面临的困难等，越详细越好。这样就避免了后期遇到问题后感觉受挫或多企业不满。
另外一个方向是主动降低员工的期望值。在招聘时，我们通常都会努力介绍企业待遇如何如何好，可员工进来之后才发现还有很多不尽如人意的地方，也就会产生不满进而降低工作效率。我们可以反其道而行之，在招聘时主动把丑话说在前头，比如做业务有苦又累，经常需要加班，但公司前景是远大的。这样能留下来的，一方面会高度认同公司的目标价值，另一方面由于期望值较低，入职后发现老板人挺好，节假日还有福利等等，会提升对企业的好感，也就会更努力的工作。

你学会了吗？