疫情给教育机构带来了什么影响和反思
比起18年教育培训行业政策监管的突然趋严，次此疫情更像是一只黑天鹅，对教育行业产生了巨大影响。野蛮生长期过后迎来资本和技术大力注入的教育行业，在这次疫情期间又受到了哪些影响？作为教育机构自身，又该如何反思呢？
l 作为被公认现金流很好的行业，在疫情下也难免现金流的窘迫；
继IT兄弟连、明兮大语文、百弗英语倒闭之后，近日在素质教育赛道，趣动旅程也走上了破产的流程，受到疫情影响，趣动旅程上半年几乎没有收入，公司现金流枯竭。
我们把注意力拉回现实，教育行业能提供稳定现金流的主要原因在于预收款，先付款后享受服务和学习；但从机构运营成本来看,两大固定成本：工资和场地费用,再加上市场营销费用，以及部分在线教育机构采用的学费分期的方式，这些隐性的现金流爆点终于在疫情期间爆发了出来。
预估至少要经历两个月招生困难期，哪怕抗住了这两个月，高额的工资成本、房租水电等硬性成本还是会让不少现金流短缺的中小机构面临关门的风险。
如果高收益的企业遭遇萧条，销售额大幅下降，仍有利润可赚，但近些年教育行业在线上获客的厮杀，导致获客成本极高，这也让这个现金流很好的行业维持在一个低利润状态。
从生存的角度，有些机构选择降本增效，降本的对象主要是人力成本和房租等硬性支出，很多机构也开始反思究竟多少员工是冗余的？合格员工的能效标准是好多？绩效是否要重新调整？
在笔者看来，疫情期的降本增效终究还是治标不治本。未雨绸缪，经历过这次疫情，机构对于现金流问题也应该重新认识。以京瓷为例，京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
如此庞大的现金存款对于绝大部分机构来说是不现实的，但拥有一定现金存款来保证一定时间段的现金流的通畅着实可行。新东方在这一点上做出了示范。
经历过非典的新东方规定是账上的现金必须要满足两个条件，一是，满足支付所有学员的学费退款；二是，退完学费后，剩余的钱够给所有员工发工资。依托2018年下半年新东方开始研发自己的直播系统“新东方云教室”，学生转移线上，再由稳定现金流的加持，这次疫情对新东方的影响甚微。
l 被迫开启线上授课，线上的教学情境搭建完全依靠平台，师资转型也仅仅是把线下教学原封不动搬到线上；
当近1.2亿中国学生开始上网课，当高校老师被逼着当上了网红主播，当钉钉被小学生集体围攻，打出1分“好评”，这是一次整个行业的变革，线下被逼到线上，线上大肆扩张！
疫情发生，全国线下停课。各大中小教育机构都将课程资源转移到了在线教育平台，对疫情前主打线下教育机构而言，这种被迫调整可谓是一次极大的考验。一方面老师大部分没有线上的教学经验，另一方面，学生是否接受线上上课的场景变化。
做线上课，究竟怎么做？用什么平台做？以往的线下课程是否需要重新架构？看到头部在线教育机构推出低价公开课、免费课来争夺市场，中小教育机构看的也是心急如焚。如果不做线上，选择停课，停多久？这段时间的现金流压力能不能扛得住？
最终大家不约而同的急忙转型，把原有的线下资源原封不动的搬到了线上。无论是钉钉直播课、CLASSIN还是腾讯课堂，第三方在线平台进入教育机构眼帘，平台之争也在疫情期间打得火热。然而教学情境由线下搬到线上不仅仅是解决了平台问题就万事大吉，师资的教学方法的调整、课程的重新架构、课后的跟踪服务都需要教研环节的重新梳理和整合，仅仅是把线下教学原封不动搬到线上的伪线上课程终究也会被学员淘汰。
其实经过疫情期间的反思，无论线上还是线下，关键核心都是课程质量和用户体验，线上授课绝不仅是线下授课的补充，各大机构不妨利用这个特殊的时期，积极布局线上业务，而作为线上培训机构也不妨在这个时期把握自己的优势，在春夏交替之际，疫情退去，开始下沉市场，也许线下也有一片新天地。
l 社群运营？你们仅仅是建了个群；
既然转移到线上，除了授课的情境的改变，社群这个关键因素，也成了很多机构的一大难题。学着头部机构布局了免费公开课、低价课，引流来的学生也建了群，然而正价课的转化率依旧捉襟见肘。
社群运营的核心一定是价值输入和引流转化并行；缺乏高质量内容的输入和二次输出，没有核心课程产品。低价值输入的结果自然是群活性非常低。没有提供营养何谈转化？
这一反馈对机构来说，依旧是不断修炼内功，内功足了，再稍加营销手段，一个群怎么会活不过来呢？同时我们不妨换一个思路，即便是在疫情时期，也要保证对原有学生群体的有效服务，保持用户粘性，把老群的活性维护好，也许老树发新芽，也能带来新的增长流量。
l 获客成本日益增大，线上获客空间持续萎缩；
来看几组数据，学历教育赛道的尚德机构的营收： 2016年4.19亿元，2017年9.7亿元，增速可达100%以上，但是反观亏损，尚德机构2016亏损2.54亿元，2017年则达到了9.19亿元，2018年亏损9.27亿元，2019年前三季度亏损2.556亿元；而其背后的每年营销费用基本都在10亿以上。
K12赛道，作业帮CEO侯建彬2019年10月发布全员信：“暑期198万的总服务人次中，有超过60%的用户来自自有流量，40%即80万是投放获得”按照25%的转化率计算那么暑期特价课学员转为正价课后，相应的正价课获客成本也上了千元。
同时疫情期间，各大头部机构推出免费公开课、低价课，引流效果较好，但转化率低的现实情况，不仅没有本质解决获客问题，而其产生的机会成本，无形的又提高了获客成本。
在线教育一路狂奔，线上的获客成本几何级的增长，在寸土寸金的线上空间获得一份天地着实不易，当疫情袭来线下机构集体转向，更将线上的流量红利蚕食殆尽；如今，与获取流量相比，如何自建流量池，实现自有流量的动态活性，也许才是各个机构今后的生存之道。
l 企业文化短板尽显，团队管理心有余而力不足；
疫情是面照妖镜，社会上的各种“牛鬼蛇神”被照出个现形。反观被迫停工的各大机构，这一次不但考验教育机构的产品服务内功，也在考验教育机构的组织能力与远程协作能力。
优秀的企业这种时候是依靠文化影响员工，次之的企业利用制度约束员工，最差的企业又是制度规定又是强监管，领导吼的嘶声力竭，员工在家依旧享受生活。如果疫情期间出现团队管理的心有余而力不足，那么是时候来反思一下自己企业究竟树立了什么样的企业文化，这些文化是写于纸面还是深入员工心中。
远程打卡、定期沟通、信息共享、任务安排、线上培训、视频会议、工作总结…在万物互联的今天在家办公做这些管理安排一点都不难，难就难在员工是否执行。理性的牌大家都打的好，而与员工产生共情、正真影响员工的感性牌却少有拿得出的手的，老话说的好，患难见真情，员工要感谢企业，反过来企业也应该感谢员工在疫情期间的付出，隐藏于日常运营下的企业文化与价值观，在这种危机时刻才是真正能影响员工的管理哲学啊。
疫情之下，没有赢家，过去教育机构的惯用亏损换增长的粗放方式，接下来不会再有生存空间，疫情期间的洗牌，使得“免疫力”低下的机构相继倒下，熬过来的企业将站稳脚跟，市场份额也将重新划分。还是那句老话，守得云开见月明，云开之日，教育行业的新天地又会怎样？我们拭目以待！
