商业模式是描述一个组织创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，包含战略、策略、方法，而非通常意义上的“赚钱方法”。

本书定位于商业模式实战工具书，从术和器两个方面做了较完善的诠释。

术：商业模式画布，描述商业模式的9个模块。

1、客户细分：描述企业想要获得和期望服务的不同的目标人群和机构。

客户是任何企业商业模式的核心。一个组织服务的客户群体可以是大众市场、小众市场、求同存异的客户群体、多元化的客户群体、多边市场多客户群体等多种类型。

2、价值主张：描述企业为某一客户群体提供的能为其创造价值的产品和服务。

一个价值主张通过针对某个客户的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值，可以是数量上的也可以是质量上的。价值不限于产品的创新、性能的提升、定制化的服务、保姆式服务，新的设计、品牌/地位，缩减成本、风险控制、便利性/实用性的方案等。

3、渠道通路：描述企业如何与客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。

渠道在客户体验中扮演着产品和服务的触点作用。渠道的类型可分为自有渠道和合作方渠道。无论哪种渠道类型，每个渠道都会经历5个阶段：扩大知名度、沟通/评价、购买、传递价值主张、提供售后支持。

4、客户关系：描述企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。

客户关系的动机可能是：开发新客户、留住原有客户、增加销售量。客户关系是客户体验的重要组成部分。客户关系的类型包括私人服务、自助服务、社区、协同创造等多种形式。

5、收入来源：描述了企业从每一个客户群体获得的现金收益（须从收益中扣除成本得到利润）。

如果说客户是商业模式的核心，那么收入来源就是动脉。每个企业都需要自问：客户真正愿意为之买单的究竟是什么？这是企业获得收益的基础。收入来源只有两种类型：一是交易带来的一次性支付。二是通过持续创造价值带来的客户续费。收入的具体形式有许多种：实物销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等。

6、核心资源：描述的是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要资产。

不同类型的商业模式需要不同的核心资源。核心资源的类型有实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等。

7、关键业务：描述保障商业模式正常运行所需要做的最重要的事情。

同核心资源一样，不同类型的商业模式最重要的事情也是不同的。如对微软来说，软件开发是关键业务；对联想来说，关键业务是供应链管理；对麦肯锡来说，关键业务是提供解决方案。通常关键业务的类型有：生产制造，解决方案，平台或网络。

8、重要合作：描述保障商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。

企业通过合作来优化自身的商业模式，达到降低风险、获得资源、扩大规模效应的作用。随着全球化社会化分工的明确，重要合作在许多商业模式中逐渐承担起了基石的作用。重要合作通常有如下类型：非竞争之间的战略联盟，竞争者之间的战略合作，为新业务建立新公司，为保障可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。

9、成本构成：描述运营一个商业模式所发生的全部成本。

商业模式画布是一个非常好用的商业模式分析工具，以上9个模块就是这个工具的基础模块。它能帮我们理解、讨论老的商业模式，也可以帮我们创造、分析新的商业模式。这也是本书的基础。

术：设计、评估商业模式方法论。

1、商业模式的类型

分拆商业模式：企业同时具备3种独立的商业模式类型：新产品开发、客户关系管理，基础设施管理。每种类型的活动有着不同的经济、竞争和文化规则。如华为、联想。

长尾商业模式：少量多种的销售自己的产品，致力于提供相当多种类的小众产品，而其中每一项卖出量相对很少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得一样可观。这个模式要求企业有强大的平台和低库存的成本，以保障小众产品能够及时的被感兴趣的买家获得。如亚马逊、今日头条。

多边平台商业模式：多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起，平台对于某一群体的价值在于其他群体的存在。平台通过促进不同群体之间的互动而产生价值，价值的提升在于它所吸引的用户数量的增加，此现象也被称为网络效应。如美团、58同城，苹果Appstore。

免费商业模式：至少有一个关键客服群体是可以持续免费地享受公司的产品和服务。免费的客户群体所的到的财务支持来自商业模式种的另一个客户群体。免费商业模式本质是诱饵&陷阱模式，通过免费或低价的“诱饵”引诱客户使用或购买产品，后续提供高收益的产品或服务获得收益。常见的做法有：免费+广告，免费+增值服务等。此模式重要的成本结构包括产品初始的补贴，和生产后续产品和服务的成本。如小米、360、搜狗等。

开放的商业模式：适用于通过外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。如维基百科、知乎等。

2、评估老商业模式

理解一家公司的商业模式，适用商业模式画布即可。这里主要讲的是倡导企业自身需要定期评估商业模式。

企业定期评估商业模式，就像人年度体检一样。这种检查能让企业评估自身市场地位的健康程度，并作出调整。也将成为商业模式不断进步的基础，或者也会触发一次颠覆性的商业模式创新。

总体评估：用商业模式画板，识别出现状的加分项和减分项，然后对加分项保留对减分项改造。

对商业模式的每个模块评估：适用SWOT分析法，对商业模式画布的9个模块评估。如下图，用O来对价值主张和成本/收入的进行评估。

3、设计新商业模式

创意阶段使用商业模式画布来论证可行性即可，这里讲的也主要适用于企业内做商业模式创新的流程。

商业模式设计的流程有5个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。

动员：前期准备阶段，目的是为组织成功的商业模式做准备。通过描述设计背景和动机，让参与的人意识到需要有新的商业模式，同时建立一种统一的语言来描述、设计、分析和讨论商业模式。

理解：钻研阶段，目的是研究和分析商业模式设计活动所需的元素。通过采集信息、访谈专家，研究潜在客户，识别出需求和机会。

探究：探究和论证阶段，目的是创造并验证可行的商业模式，并从中选择最优方案。通过把钻研阶段的信息，转化为可被开发和验证的商业模式，不断探究后，选择最满意的设计方案。

实施：执行阶段，目的是实地实施选取的满意商业模式模型。

管理：演进阶段，目的是根据市场反应不断调整和优化商业模式。通过建立管理组织架构来持续监控、评估、调整或改变你的商业模式。