疫情后，一家领先的科技贸易企业如何转研发生产？

时间：2020年6月*日

地点：五五私董空间

议题：疫情后，一家行业领先的科技贸易企业如何转研发生产？

人物：伍总和他的私董小组成员

会议主持：刘佳砚

X公司是一家科技产品的销售企业，每年近10亿的营收规模，在业内数一数二。几年来公司的业务顺风顺水，日子过的很是舒服。然而，今年突如其来的疫情却狠狠地打破了这份宁静。

为什么？

因为X公司很多产品依赖国际进口，疫情期间，国际停产，交通阻断，这就意味着断供，断供就意味着没产品可卖，公司业绩可能大幅下滑，而且不知何时才能恢复。同时，一些卖出去的产品无法交货验收，导致尾款收不回来。这样一来，公司的现金流受到很大影响。过去从未想过依赖进口会出现这样的问题。而更糟糕的是，中美关系。美国裹挟世界要与我们脱钩，这次疫情无疑加速了更大范围技术脱钩的可能性，在供应链上造成长期的潜在危机，更让人不得不未雨绸缪。

另一方面，整个国家都在倡导以创新驱动，自主可控，自力更生，对很多科技产品进行国产化替代。两相权衡，X公司终于决定开始行动。之所以说终于，因为长期以来，X公司的战略路线都非常聚焦，它奉行的是充分发挥自己的核心竞争力，做好终端用户的销售和服务。而在产品上，整合全球优质资源，为客户寻找最佳的组合。这个战略思想和定位也让X公司在自己的领域里不断突破，数一数二。但是现在，是变的时候了。顺应大势，是更大的战略选择。虽然这将是一个全新的挑战，但很多潜能就是这样被激发出来的。

从国际疫情开始蔓延的这几个月以来，作为X公司的当家人，老伍的思想一直转个不停。很久没有进行这样的战略大思考了，这些年公司的业务按部就班，老伍几乎就是甩手掌柜，一周可以打两场高尔夫球。可是眼下，这种思考却不得不被快速提上了大脑的日程。

近一月以来，伍总和高管们开了大大小小数次会议，进行了审慎的思考和碰撞，终于在转型上达成了一致。但问题是，走什么样的转型路线呢？摆在面前有三条路，一是直接并购国内优势产品，二是做ODM贴牌生产，三是做OEM自主研发外包生产。经过长时间讨论，伍总和高管们仍然未能达成全然的一致。伍总倾向ODM，而两位重要高管却力举并购。而不论是哪条路线，他们都从未做过，甚至都没有涉足过，只能凭逻辑推理，过去一知半解的印象，一些快速的询问和学习，来进行分析判断。每个人都有自己的脑回路。但是，他们也深知，战略决策本就充满不确定性，它太重要了，它关乎公司的未来。而对这种不确定性的驾驭是老板作为一家之长的最重要责任之一，关键时候就得老板说了算。

虽然伍总似乎决心已定，要走第二条路线，但他也深知这条路有很多风险和陷进。比如，如何控制质量？如何防止制造商在成熟后甩开自己直接去对接用户？又如何做好价格控制，防止因自己不懂，信息不对称花冤枉钱，在成本上丧失优势？另外，他也保持对自主研发的开放性，诚然，自主研发难度大，跨度大，但，有木有这种必要和可能？......

这一切都在伍总的脑子里盘旋，而与高管的讨论已经很难再进一步，怎么办？他想到了自己在五五的私董小组。是的，小组里有好几位做研发和制造的成员，也有走过这样转型路径的兄弟，何不听听他们在ODM\OEM上的实操经验呢？

于是，他召集了一次私董会。

作为议题人，伍总带上了自己的3位高管，让高管们也一起来学学实践真经。同时，参加私董多年，他非常信任这帮兄弟，也想开放性地听听他们在路线选择上的看法。如此，一场私董会就要开始了。

如果你参加私董会久了，你就会发现，私董会的讨论是完全不可预期的。作为有多年经验的私董会议主持人，我更是对一场私董会毫无期待。因为你不知道这场会议会发生什么，会走向何方，老板最初期待的回答是一个，而会议结束后的收获却常常是另一个。在这样的翻转过程中，老板的思想被纠偏，被扩展，或从业务细节中被升级到一个新的视野，新的高度。这样的翻转时时进行，会会发生。这也是私董会特别有意思，特别让人着迷之处。而我能做的，是相信在坐各位老板们的集体智慧，相信议题人的智慧，相信场域的力量，随顺推动这些智慧的流淌。

这次的私董会也是如此。

简短的PPT陈述后，提问就开始了。一位少壮派的二代私董周总首先发起提问。

“这个产品是否有足够的市场溢价，溢价在哪里？”啊，什么，溢价？这个问题来的突然，似乎无关乎ODM, 也无关乎OEM。议题人似乎没有太听清这个问题的所指，一时间有点不知所云。“就是如果W公司自己做这个产品，是凭什么就能卖出去？而且能有一定的利润保障呢？” 这个弯转的有点大，刚刚不是问的如何避免ODM的陷进问题吗？不是问的路线选择问题吗？这一点与这些问题有何关联呢？

主持人稍做翻译，已暗暗领会了提问者的用意。这一问用意极深，是在挖根。这个问题有点tough，但议题人必须回答，因为按照私董会的规矩，有问必答。

“其实我也不知道是否能卖的出去，利润会是个什么情况？.... 如果说在这件事情上有溢价，那么应该是在1个方面” ，议题人开始边思考边回答，“就是我们的品牌。其他方面，因为客户并不重叠，虽然都是一个单位，但是不同的部门，所以客户上需要有新的开拓...”

这个问题象打开了一个闸门，把问题的视野带到了一个新高度：从运营的操作风险，到战略的定位考量。

新产品的核心价值是什么？

与现有业务在客户、销售上的协同关系是怎样的？

产品的市场有多大，趋势是什么？

所需要的核心能力是什么？

这种核心能力的载体是什么？如何可以获得？

并购的利弊是什么？投入产出是怎样的？深层的考虑是怎样的？

自主研发和贴牌生产的利弊是什么？投入产出是怎样的？深层的考虑是怎样的？

研发周期有多长？定制化还是标准化？

转型的团队构建是如何考虑的？

转型的初心是什么？是保险思维（抵御风险），还是 事业思维（创造价值）？

.....

10位私董，每个人的问题都不同，角度也各异，再加上叠加追问，十多个大问题，若干小问题，1个多小时眼看着就过去了。可是，在场的老总们似乎一点没有察觉，从开始会议到现在，2个多小时没有休息，似乎也顾不上休息。大家兴奋地刨根问底，探索真相，似乎每个人都有一种探究的喜悦，这个问题层层翻涌，越来越清晰了。

主持人叫了暂停，因为没有进一步的问题了。接下来是短暂的休息，在休息之后，各位私董将蓄势待发，迎来神圣的洞见时刻。

很多时候都是这样，当局者迷，旁观者清。这句古话一点不虚，因为在私董会上一次次被验证。即使在平常，在讨论别人议题的时候，自己特别擅长的分析和视角，放到自己的事情上，常常也会短路和失灵。这也许就是上帝的设计，让人类彼此需要，互帮互助吧。

洞见时刻

洞见时刻是澄明和解析的结合。澄明是对问题的定性，也就是照亮问题的本质是什么？解析是分析和提供解决之道的建议。这是集体智慧光芒照耀的时刻，也就是私董们在对事情的全貌进行探索之后，将纷纷发表他们对这个问题的看法和建议：这个问题的本质是什么？如果你是伍总，你会如何做？

在短暂但十分认真的梳理之后，私董们准备好了自己的观点。接下来，发言开始。

第一位发言的是也在销售和服务行业打拼多年的刘总。

第二位发言的是在自主研发和制造领域深耕多年的郝总。

第三位发言的是已在转型路上探索近10年的卫总。

....... 大家的发言此起彼伏，非常踊跃，像是打开了一个越来越宽阔的广角镜，直到最后一位经营自有产品多年，正在向品牌企业大步迈进的周总发言时，他似稍有遗憾地说，大家都已说的差不多了，我只想再强调一点，就是核心价值体系的建立...。

是的，俗话说，三个臭皮匠顶个诸葛亮，何况是10位精英的汇聚呢呢？就在这此起彼伏的声浪中，事情也越来越清晰了：

这个问题的本质是什么？

科技贸易企业受国际政治经济的风险影响，如何保持持续发展？回答是：贸易 + 生产。继续发挥客户、销售、服务端的核心优势，在进口产品上更加多元化。同时，选择产品做生产，逐步拥有自己的核心产品。

这个路径如何走呢？

对贸易基因的企业而言，生产是个新课题。需要首先思考和抓住三要素：

第一，产品的核心价值是什么？

第二，这个核心价值来源于哪里？也就是核心能力是什么？

第三，核心能力如何获得？

只有回答了以上三个问题，才能确定是并购还是OEM\ODM的路线选择。

在贸易转生产的路径中，可以从三个方向创造产品的核心价值，不同的核心价值要求的能力和路径不同。核心就是2个词：创新、增量：

一是找创新的方案化机会。这是最快捷的一种方式。利用客户端优势，做满足客户独特需求的定制化产品，做方案化组合，通过ODM或OEM实现均可，关键看产品。

第二，如果只能做标准产品，就要找“三新”：新产品/新需求，新市场，新客户。只能抢夺增量市场！存量市场很难撼动。

这种方式下，技术就是核心竞争力，而且技术是动态、不断更新的，需要通过技术研发团队获得技术的持续研发能力。这种情况下，如何获得这个核心能力呢？有三条路线：

1）并购。

并购可以快速掌握核心技术，并获得技术能力，生产能力，锻炼管理能力。这个过程，打造团队，塑造核心能力，持续迭代，真正实现转型。但并购非常考验文化融合的能力，融合不好，也可能舍了孩子也套不着狼。

2）自建技术团队。

这里要过2个关。一是“能力关”：客户端能力向其他能力转变；二是“文化观”：关系文化向创新文化的转变，基因重组难，建议新建公司。

3）寻找技术控“乔布斯”，做孵化。

与“乔布斯”合伙共建工厂，分股份，同时控制核心要件：定价权、核心资质，有效降低被技术“短路”的风险。

第三是从服务客户变为对产品的创新组和，塑造新的价值观念，领先于仅仅生产型工厂带来的价值。这要求不断传递新的价值观，输出给客户，影响新市场，影响员工。

以上诸方面的分析、建议和感悟，私董们都结合自己亲身走过的路侃侃而谈，有成功有教训...... 情真意切，干货满满。不到2个小时的时间，似乎把“科技贸易转研发生产”这条路，越照越亮堂。

然而，每个人都有自己的路，谁也代替不了自己做主。伍总最终还要根据自己的情况做出自己的选择。但是，对面临的选择，脚下以及未来的路，无疑比任何时候都看的更清楚了。

终于，轮到议题人总结收获的环节了。只见伍总缓缓地从座位上站起来，面带一种释然和感谢的微笑，真诚地说：今天的信息量很大，收获很多，回去还要好好消化。有3个确定的点是：1是不管哪条路，都需要新团队，新文化，现有团队从“贸易服务型”转为“研发生产型”，走不通。2是现在谈ODM和OEM还为时过早，我们要重新思考每条路的规律，综合衡量投入产出比，哪个成功概率更高，再明确路线选择。3是多了一种选择，第三条路线 —— 孵化。

最后，伍总和大家明确了下一步将要落实的有关行动，并相约3个月后，再来和私董们复盘。

后记：

作为主持人，这次会议留给我两点思考。

第一，这是一次典型的“上翻”私董会议。由运营问题，上翻到战略定位和路线问题。在私董会议里我们常常遇到这样的上翻，就是议题人苦苦思索一个问题，最终却发现问题的解决之道不在问题本身的层面，而在更高的地方。从而开始站在新的高度重新审视和解决问题。为什么会出现这样的变化呢？一句当局者迷、旁观者清，似乎太泛泛了。迷，迷在哪呢？

第二，科技贸易企业转研发生产，历来就是一个很大的挑战。有人成功，有人失败，关键区别点在哪里呢？从与会私董们的分享中有两点特别突出，1是决心影响结果。转型的发心是什么？愿力有多大？ 2是对规律性的掌握影响结果。这是一个学习的过程，而过来人的实践经验就是最好的学习素材，但还远远不够。这些经验是规律性的反映，从这些经验到商业逻辑的总结和清晰，再结合自身情况做出选择，才能对投入和坚持有踏实的信心。