为什么你的管理没效果？

有些热情激荡的小老板，不知道从哪里学的奇技淫巧，迫不及待要在自己公司试一试。

老板上蹿下跳，员工跟着遭罪，要说有效果那是一点可能都没有。没有效果怎么办？继续尝试其他怪招儿、偏方儿，不搞个乌烟瘴气、乱七八糟，誓不罢休。

管理上不去，不是因为你招儿太少，而是因为招儿太多。为什么做不到安安静静经营？主要是认知问题。

说直白一点，就是读书少、想得多，没文化、瞎折腾，不懂管理还自以为是。

1

管理也是成本

这些老板往往有反智主义倾向，只认识物质的东西是投资、是成本，认识不到管理行为也是烧钱。

所以员工工资尽量压低、买设备精打细算、物料原料讨价还价，在这些看得见的钱上费心思、耍心眼儿，但在管理上则今天一出、明天一出，搞再多幺蛾子也不觉得是费钱的事儿。

任何管理行为，都需要调动公司很多资源，这些资源都是花钱买的。比如需要一批人配合老板的奇怪姿势，而从本职工作中让出时间来。

本来该拧100个螺丝的，你让他去门口跳舞去；本来该思考代码怎么写的，你组织他去喊口号去。

这些都还好办，毕竟耽误的时间不太多，正经工作赶一赶还是不耽误事儿，最多员工感到累点儿。

但有些管理行为会打乱正常秩序，甚至违背合理流程，今天试一把，明天试一把。本意是想提高效率，结果却是降低效率。

无效的管理本身未必带来严重后果，最多是加大管理成本。而错误的管理则会直接干扰心情，影响效率， 致使运营成本提高。直接适得其反，这叫反效。

好多小老板理解不了管理成本的意义，所以才勇于尝试。于是出现一种怪现象，业务还不错，可是利润总是上不去，甚至还下滑。按你能懂的话来说，就是大家紧忙乎，咋就是不赚钱？

管理是软件，但管理成本是硬通货。管理是成本的观念一定要树立，否则利润流失在哪里，你永远找不到。

这些小老板还很喜欢一些时髦名词，比如：不是讲究试错精神吗？不是要管理创新吗？

听，多么有力的反驳？

但是，公司的任务是盈利，不是实验基地，试错和创新都不是必要的任务。更何况，基础管理没做好，基本套路没掌握，基本规律不太懂，你创的什么新？

那不叫创新，叫瞎折腾。

怎么避免瞎折腾，搞点有效的管理？万丈高楼平地，楼越高就需要地基越深，先学学管理的基本知识吧。

2

管理必须有目标

管理行为是目标导向型的行为选择。这句话的通俗说法是，管理手段都是带有目的性的。

其实做任何事情，都要想想做这件事情是想达到什么目的，这个办法能不能达到这个目的。

有些人倒是很“爱学习”，今天看篇文章，明天听次培训，但不去思考原理，而是装了一脑子怪方法。

别人的方法成功了、有效了，那是在别人的公司，不是你的公司。一定要记得，没有任何所谓成功的办法是专门为你设计的。

这些小老板把这些办法视为法宝，得意洋洋问：“这个办法好不好？”一脸等着你说好的浅薄样儿。

要我怎么说你呢？你冷不丁举出一把钳子，问我这个工具好不好，你让我怎么回答？

在没有拧铁丝、拔钉子这些具体任务的前提下，鬼才知道钳子是不是好工具。

看到别人用钳子拧铁丝成功了，就记住了钳子是好工具。需要切土豆了，你拿这个“好工具”试试？

把铁丝拧紧、把钉子拔出来、把土豆切成丝，这是不同的任务，就需要不同的工具。只有面对具体目标的时候，才能评判某项管理手段是不是“好”。

所以有句话要记着：管理方法没有好坏，也没有新旧，只有适合不适合。

没有具体的管理目标，还要尝试各种管理手法，这不是有病吗，世界上哪里有这样的人？

嘿嘿，不仅有，还很多。如果你是老板，你自查一下。如果你是员工，你看看你老板哪些得意措施是在发神经？

为什么会有老板发神经？因为，他不知道啥是管理的目标。

3

管理的目标

管理目标其实也不复杂，因为所有的管理行为，要实现的无非只有三种目标。

一种管理目标是反应型的。啥叫反应型？比如有蚊子咬你胳膊的时候，你一巴掌打在自己胳膊上，啪地拍死它，这就是反应型动作。蚊子不咬你的时候，你也要使劲拍胳膊，不很神经吗？

公司出现了具体问题，要解决这个问题，于是采取某种管理手段。这种管理手段的实施，就是对已经出现的问题的反应。这种管理行为叫反应型管理行为，这种管理目标叫反应型管理目标。

另一种管理目标是预见型的。啥叫预见型？比如你知道室外闹蚊子，所以参加室外活动就穿长袖长裤抹风油精。明知人家大院没蚊子，你抹什么风油精你神经啊？

预见公司某个环节在未来可能出现某种问题，而采取预防性的管理措施，这种管理行为叫预见型管理行为，这种管理目标叫预见型管理目标。

更高级的一种管理目标是策略型的。啥叫策略型？明知农村大院有蚊子，你好好学习天天向上，永久脱离农村差环境，到大城市高级场所工作。一辈子见不到蚊子，你还要拍自己胳膊、抹啥风油精啊？

为了一个较为远期的目标，而采取的一系列管理行为，这种管理行为叫策略型管理行为，这种管理目标叫策略型管理目标。

当然，如果目光再放长远一点，目标再远期一点，我们就可以把策略型目标称为“战略性目标”了。得，到此打住，说这些你也未必懂。

4

你到底要实现什么目标

好了，其实读到这里你已经功力大增，可以尝试自我检查现行的管理手段哪些是有效的，哪些肯定是无效的了。

标准很简单，就是检查某个具体的管理手段，是不是有具体的管理目标，是不是能够达到这个目标。

对待其他公司所谓的“成功经验”，也有了基本的判别力，可以自我检查是不是适合你的公司了。

标准也很简单，就是别人的方法是不是能够解决你面临的问题、是不是能实现你预期的目标。

当然，我不建议你这么干。也就是说，不要看到别人的经验就有了尝试一下的冲动，而是要审查自己的公司到底需要解决哪些问题、实现什么目标。这个顺序是不能颠倒的。

你需要拔钉子，才去翻开工具箱找找什么工具最合适，而不是成天举着钳子满世界找钉子。

管理行为的本质，就是针对管理目标，进行各种管理工具的组合，并安排合适的人去执行。

所以确定自己的目标，永远是第一位的。目标也就那么三类，真有那么复杂吗？

反应型管理手段，就是脚疼医脚头疼医头；预见型管理手段，就是防患于未然；策略型管理手段，就是掌握大方向不走偏。

公司管理，也无外乎这三件事。

5

清除那些伪目标

道理你都懂，还是做不好。为啥？因为你脑子里有很多伪目标。

什么叫伪目标？

一种伪目标是本来不存在、不必要而老板却以为很重要的“目标”。

有人要问了，不存在或不必要为什么还要下力气上手段啊，这不神经病吗？

还真让你说对了。这种老板往往是听了某些培训师的课、看了没品的营销书，从而有了把那些天花乱坠的管理手段试一试的冲动。

也就是说，自己公司未必有钉子，他认准了钳子好，就举着钳子到处找钉子，于是感觉什么都是钉子，忍不住拔上一拔。

最常见的“伪钉子”有：员工积极性不高了、员工忠诚度不行了、员工执行力太差了、员工没激情了……

其实未必真是这样，只不过是小老板想起员工列队做操喊口号这个管理妙招儿了。

这也是为什么越是小公司、越是低层次的公司，管理手段越是丰富多彩、层出不穷的原因。

另一种伪目标是孤立的目标。企业管理是一个系统工程，呃，还是换你能听懂的话来说吧：任何管理目标，都是为了实现公司总目标服务的。

你设定的这个小目标，是不是实现大目标或者总目标所必须的？就好像搬梯子上房，你踩上第一磴是为了上第二磴，上第二磴是为了上第三磴，而最终目的是上房。

也就是说，每个小目标都是实现大目标的前提，所有目标完成后就能实现总目标。

如果某个目标是孤立于这些目标体系而存在的，不是最终指向总目标的，那么这个目标就是“伪目标”。

比如你的目标是上房，结果你扛起铁锹去挖地。你地挖得再好，与上房何干呢？

为什么会出现这种伪目标？大多数情况是因为公司缺乏总目标的设定，也缺乏为了实现总目标要实现哪些目标这样的通盘考虑。

我们不说战略，战略这个名词有点高大上，只说策略吧。公司缺乏目标，就没有实现的策略，这才是管理手段五花八门而无效甚至反效的根源。

6

有所为与有所不为？

因此，管理者要思考的重点并非管理手段，至少不能从管理手段出发来考虑问题。

管理者要把着眼点移向公司大格局：

思考做成什么样的公司才能在竞争中立足并另辟竞争力，这是战略思考；

思考要实现这样的目标必须做好哪些事，这叫策略制定；

思考要完成这一系列目标要采取什么品位和性质的行为，而哪些行为绝对不能做，这叫企业文化管理；

公司要完成这些动作需要什么样的人，这叫人力资源管理。

这些思考结果的确立，就是公司的大格局。

大格局的确立，本质上是对公司行为的界定，不能做哪些，只能做怎么做。这是减法，这是对公司行为的约束。

你会发现应该做的事情并不多，可以选择的手段也很有限，尤其会意识到某些手段压根儿就与自己的公司形象相冲突。

比如你要做有品位的公司，却一直上一些没品的手段，这种事情就不会发生了。

这样的公司管理会简单化，并且每一步都在掌控之中，大家都会很轻松，管理行为的效率就会高。

从根本上避免管理手段的无效，大格局的思考是前提。也只有大格局的思考，才能让公司有所为、有所不为，把精力和才智集中在有效的管理行为中来。