做一位有效的管理者，从这里开始
文：萧理查德
01
在之前的几篇文章里，我提到新晋的管理者应该如何处理自己的角色转换。
今天我想继续探讨这个话题。
胡斌是一家互联网公司的技术部的经理。
最近他获得晋升的机会，开始带领起自己的团队。
他非常兴奋，因为自己终于有机会成为管理者。
但是他很快就感到挫败和沮丧因为那些对他来说易如反掌的任务，他的团队却无法按时完成。
转变角色仅仅几周后，他在审阅团队成员写的代码时，开始考虑要不要把他组员努力的结果扔出去，然后自己重新写一个。
他知道如果自己稍微加加班，就能抵得上下属的成果。
从专家一跃成为管理者时，往往会遇到这种情况。
但是一头跳进杂草里，试图一切亲力亲为的做法，即便刚开始能得到成效，也终非长久之计。
一个管理者需要努力成为一个好的老师和指导者，帮助自己团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。
转换为管理者不只是职位上的变化，更重要的是思想上的变化。
这点对许多刚刚获得晋升的人来说非常困难。
因为指导和协调其他人跟自己单打独斗不一样，有些人很难抛弃旧的思维习惯。
举例管理者需要时时跟进直接下属自我提高的情况，把他们的现在和过去进行纵向对比，而不是拿他们的工作产出和能力跟自己比。
如果我们对他们进行个性化评估，他们的才能就会逐渐显现——他们的进步也会成为衡量我们成功与否的标杆。
02
在转变思维方式时，我们要注意以下几点。
其中一些建议似乎是老生常谈。
但当️我们面新的责任和压力时，这些基本要点往往会被我们抛诸脑后。
1. 眼光放长远
当个体工作者埋头苦干，将注意力全部放在完成手头工作时，管理者需要向前看。
优秀的管理者会花大量的时间预测挑战、协调大局、绘制蓝图，将每个团队成员的独立工作联系到一起。
我们还需要跳出理想状态，思考一切有可能出现的情况，做到未雨绸缪。
如果我们想要树立大局观，需要做好两件事情。
第一，我们要清楚自己的部门，乃至整个企业的需求和目标。
我们需要了解团队运作时所处的环境，这将帮助自己更准确地预测高层管理者的期望。
第二，我们需要了解团队成员的能力。
确认团队能力，将使我们更好地预见到团队何时会捉襟见肘，何时会遭遇瓶颈。
我们可以根据相应的情况设定预期目标。
2. 多问问题
当团队成员开始挠头的时候，我们很自然会想要直接给他答案（或像胡斌一样直接替他完成工作）。
毕竟我们可能知道应该做什么，并能够快速拿出解决方案，将工作尽快完成。
但是如果我们养成了直接授人以鱼的习惯，我们的团队将永远不会有机会学会自己打渔。
提问是帮助团队成员解决问题的一个非常好的方法。
让他们描述自己因何挫败——如果可以的话，我们可以写在白板上——然后从各个角度对其进行全面分析。
很多情况下，仅仅通过描述问题就能够轻松找出解决的办法。
但即使这样有难度，我们的提问也会启发、指导员工从新的角度审视问题，或者揭示另一种可能。
3. 懂得放权
作为个体工作者，我们可能会因为完成任务的方法精妙而获得奖赏。
我们可能会有很棒的点子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。
但是适用于自己的方法不一定对其他人也有效，而且其他人或许也有我们想不到的新想法或技巧。
因此在制定团队目标的时候，我们最好把精力集中在能够取得怎样的成果，以及何时能够完成任务上。
然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。
当然也有例外。
当有人求助，或者我们看到团队成员抓耳挠腮、不得其解的时候，我们就需要出手了。
此时，我们要先看一看他们的工作方法。
然后即便在这种情况下，我们也不要直接命令他们去做任何事情，而是应该用开放的思维，帮助他们渡过难关。
将重点放在结果而不是过程还有另外一个原因，那就是避免微观管理。
没人喜欢领导在自己背后指手画脚，告诉自己应该怎样完成工作。
如果管理者这样做的话，不仅不会让工作完成得更好更快，反而会令团队很快泄气。
4. 相信直觉
突然间转换角色会令我们手足无措。
我们很努力地在学习新的思维方式和表现，但很多时候我们觉得自己做错了。
要相信，我们的直觉依然具有参考价值。
如果我们感到一个项目已经脱轨，那么不要犹豫，不要等到一切都晚了才做出反应。
我们可能会不停思索如何成为一个好领导。
但我们对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当自己也曾经做过相同工作的时候。
许多新上手的管理者不愿意面对团队中没能按时完成任务或纠结于工作的成员，因为他们怀疑自己的直觉，或者不确定如何有效处理这样的问题。
可是与其坐等问题恶化，不如双方坐下来聊一聊。
我们需要确保自己知晓下属的工作方法，并定期跟他们确认。
当我们感觉事态不对的时候，现实或许正是如此。
5. 保持耐心
从个体工作者日复一日的职责理念转变为管理者、领导者的大眼界，并非一朝一夕就能实现的。
思维方式的改变需要时间。
别指望我们能一夜之间掌握这些技巧。
我们在完成任务和指导团队之间寻求平衡时，也不要感到挫败或气馁。
大多数人都不是天生的管理者。
管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。
一旦有了这方面的意识，我们就会对相关的信息提升敏感，从而让我们更容易留意到能帮助我们提升这方面的能力。
03
当我们感到沉重的压力（必然如此）或对新角色不堪重负时，请停下脚步问问自己：
1. 我是否清楚发掘出了下属的优势和弱势，或者拿他们跟我自己做比较？
2. 我是否在用长远的眼光预测团队的能力、挑战和期望？
3. 我的提问是否多过直接给出答案？
4. 我是否设定了明确的截止日期和期望成果，而将具体操作交由团队掌控？
5. 我是否在质疑自己的直觉？（不要这么做）
6. 作为管理者，我是否对自己的成长具有耐心？
理性的我们明白应该如何做，但是我们还需要感性的一面也达到相近的理解。
简书：萧理查德
