解决问题的思路
解决问题的思路
董晓闲
摘要
本文是一篇系统论述解决问题的思路的文章，全文首先通过大量案例引入解决问题的思路这一话题，后续通过充实的说理，给读者讲解了解决问题的常用思路并为如何获得解决问题的思路提出了解决方案。
引言
《你的灯亮着吗？:发现问题的真正所在》一书谈论了如何找到问题的根源，该书列举了很多例子用于谈论如何解决问题。
第一个案例是一个电梯问题，在一个金融区的中心地带有一栋高达73层的大楼，大楼的电梯不够用了，有的租户甚至威胁房东，如果不尽快改善电梯服务，就退租。
有人主动请缨去解决问题，想了很多方法，比如让房东、租户和租用大楼的企业主之间产生直接冲突，为了避免事态进一步扩大，各方会一起努力解决问题；又比如在每个楼层转角处安装镜子，大家等电梯时不会觉得无聊，也不认为很浪费时间，最终租户们会接受现状，因此，问题能得到解决。
在故事接近结尾时，房东死了，很多人受伤了，虽然不能认为是因为这些行动导致了事故的发生，但晓闲认为这一系列连串的解决方案却是整个事故的关键推手。
实际上，问题根源在于留在继电器上的一只被电死的老鼠了导致电梯运行缓慢。在安装电梯时有一只老鼠被困在电梯里，为了逃脱出来，老鼠咬着主控继电器而被电死了，最终一直留在继电器上。
这个例子说明发现问题的根源很重要。
该书还讲了多个认识问题的本质的重要性的故事。
美国某州政府想采购财务预算管理软件，当程序员做好了财务系统软件后，财政部长不断要求做出微小改变。程序员设计的系统能够保证财务预算准确到0.1美元，书中的数据是13258993.24美元，但财政部长要求精确到13258993.25元。
故事中的财政部长其实并不想真正的解决问题，如果他真的想解决问题，他就不会对0.01美元吹毛求疵，因为在一千多万的预算中确认0.01美元的偏差是没有意义的。
这个故事是想说明我们有些时候并不真正知道我们想要解决的问题是什么。
类似的故事还有好多，比如项目投标、校园停车、情报破译等。
对于我们普通人来说，工作中类似问题很难避免，比如货物质量异常。如果缺乏必要的方法，解决问题将变得很困难。
在解决问题时容易出现如下四个方面的问题。
1.不清楚自己想要什么
我们是想找到问题的根本原因呢？还是想找到问题的解决方案呢？抑或只是想让相关方清楚问题的严重性？或者想让其他人能够理解自己的难处？或者想让相关方解决问题呢？
有些时候我们自己都不清楚自己究竟想干什么。
2.胡乱确定最核心的问题
如果我们搞不清楚什么是真正的问题，可能会找胡乱找一些待解决问题。
电梯问题中，待解决的问题被定义为如何让所有相关方都对现状满意而不抱怨现状；而关键的问题应该是如何找到电梯运行缓慢的原因以及如何解决电梯运行缓慢的问题。
3.遇到类似问题思维混乱
遇到类似的问题时，这一次解决问题的步骤与下次的步骤完全相反，有时又遗漏关键步骤。
4.不知道如何解决新问题
遇到新问题时，大脑一片空白，根本不知道该怎么办。
如果我们不明白自己想要达成什么样的目标，思路混乱，或缺乏必要想法时，方案与行动最终能够达成的结果很有可能并不是我们自己期望的。
对于上述情景及类似的情况，要想达成最终期望的目标，都需要我们拥有一定的解决问题的方法、思维工具。
工具
为了真正解决问题，我们要掌握一些系统化的思维方法，那就是结构化思维工具。
结构化思维工具是指通过相对固定的思维模式来解决问题，思维模式要相对固定，但并不是僵化的。
只有通过一些结构化的思维工具，我们才能以更高的效率达成更好的绩效目标。
结构化思维工具是我们必须掌握的，应用非常广泛，对职场人意义重大，它的最大价值在于：提升我们的思维能力；让我们更高效、更有成效地解决问题；提升我们解决问题的创造性。
对于不同的问题，我们会试图找到彼此间的联系，使用相同的思维方式来分析问题的侧重点，当然在分析问题解决问题时也会根据问题的不同而灵活调整方法。
结构化思维工具中会涉及到一些关键内容，如问题到底是什么？
比如如何看待和处理买的货物出现质量问题，品质不太好。
在晓闲看来，如果仅仅只有这些信息，我们是没办法解决问题的。
首先、我们要先弄清楚事情的真相。
为了弄清真相，我们要了解的信息有：整个批次是否全部都不合格（不合格的货物占比多少，不合格的货物能否使用），不合格的标准是什么（包括取样方法），装货的过程如何等等。
晓闲的父母基本上不懂智能手机，他们经常会遇到各种各样的问题，我在跟父母谈他们遇到的问题时，会花大量的时间了解问题的具体情况。
有一次我给我妈打电话，发现她的手机总是显示“已关机”，我马上打电话给我爸，问我妈“你的手机关机了？我打电话过来提示关机”，当她跟我说“没关机啊”，我会问“你们最近都干了什么”，通过大量信息的了解，我最后确认了原因是“手机开了飞行模式”。
这是第一步，弄清楚事情真相（后文概括为界定问题）。
那么对于解决问题而言，结构化思维工具的具体步骤是怎样的呢？具体步骤如下。
1.界定问题
界定问题就是要找到现状与预期目标之间存在的差异。
在界定问题时，我们需要完成以下几件事情。
首先、了解关键的背景信息（现状）；
其次、确认自己想实现的目的（包括想解决的问题）是什么；
此外、澄清问题：确定现状离要达成目标还有多大差距；
最后、结构化问题。
这其中存在多个关键。首先，明白现状是什么，有时候我们对背景信息缺乏必要的了解，以至于我们根本并不明白我们的现状是什么；其次，明白预期目标是什么，弄不懂预期目标，我们就没办法解决问题，跟人沟通时会“被人带沟里去”。
晓闲这2个错误都曾犯过。
有一次领导交代我完成一项任务，我在听了她给的指令后，以为了解问题和她希望达成的目标了，因此，我很快就行动了。当时领导就在我旁边，她指出我没有理解她的意思。结果我耗费了两倍的精力才最终完成了任务。
如果关键细节理解了，在后续处理问题时会轻松很多；但如果不明白事情的关键背景信息，会给我们的工作带来极大的困扰并占用我们大量的精力和时间。
此外，晓闲在第二个方面也犯过错误，有一次，采购的某种货物中混有另一种货物，对公司业务产生的一定影响，因此，我觉得这件事很重要，有必要在周会上提出来，当我提出这个问题时，领导问我“你说这个问题是想说什么”。这个问题是在问我“为什么要在周会上提出一个已经解决的问题”。
实际上，当时我并不清楚我究竟想达成什么目标，只是觉得这件事很重要，应该要汇报一下，所以说，缺乏必要的目标是对界定问题不利的。
结构化问题是指：对要分析的问题按照某种维度进行解构（晓闲在前述系列文章《非常抱歉——我要发起一波“地域黑”了（中篇）》已讲解这个概念）。
结构化问题是通用的，这一步骤不仅适用于解决问题，也适用于分析问题的原因上。
在进行维度解构时，要遵循MECE原理，维度解构要有多个方面。
MECE原理是“相互独立，完全穷尽”的意思，即在考虑问题时，要考虑充分，不遗漏关键部分，同时也要保证每个部分都不重复。
这里针对MECE原理举一个例子，如果要对公司全体职员进行结构化，如果维度是部门，可以分解为如下几个部分：内贸部、外贸部、内勤部、行政部、人事部、生产部、仓管部、研发部、质检部等，浙西部门的划分既没有重叠，也是是比较全面的。
下面以一个案例为例来讲解操作方法。
小明是一名大二学生，想买一台笔记本。为了买笔记本，小明需要做下面几件事。
首先，明白现状，小明的现状是目前手上有闲钱500块，父母每月汇款600元，生活费每月能省下50块钱，目前周末有一些空闲时间。
其次，确定目标，买个笔记本这个要求太模糊，需要具体，具体到什么样的电脑（配置、品牌、尺寸、重量等），什么价位，什么时间买到。小明的目标是在不找父母多要钱的基础（每月只要600元）上，通过个人努力在6个月内买到一款4000块钱的联想笔记本。
再次，澄清问题，确认现状与预期目标之间的差距，那就是小明要在6月内挣到3200块，平均每月挣534元。
最后，结构化问题，那就是通过各种途径，每月挣到534元。这里我们要对所有潜在的方法进行结构化分类，可以考虑的方法有很多，表1为潜在方法。
分类类型方法特点要求回报符合度
工作兼职家教
工作兼职促销
工作兼职导购
工作兼职勤工助学
工作工作实习
投资投资买基金
投资投资买股票
奖励贷款助学贷款
奖励奖励奖学金
奖励奖励助学金
奖励奖励比赛
表1 各种挣钱方法比较表
在对方法进行分类时，需要通过几个重要维度（特点、要求、回报、匹配度等）对每种方法进行分析，并进行方法匹配，确定各种方法是否符合要求，预期回报能否达成目标。
2.探索根源
如果根本原因不详，解决问题可能只是奢望。探索根源的比较好的方法是初始假设方法。
初始假设方法要通过结构化问题来完成，结构化问题是基础。
初始假设是指在分析框架下做出假设，寻找证据来论证假设是否成立来分析问题。
具体操作步骤如下：
A.初始假设：假定问题根源是什么，如果假设成立，会出现何种可能的结果；
B.寻求证据：寻找能够支持假设的依据；
C.论证假设：如果没有支持假设的证据，则说明假设不成立；如果存在，则说明假设成立。找到一个假设后，还要继续操作，直到找到全部的问题根源。
而如果有些事情很清楚或者原因不影响结果的，则可以跳过探索根源，比如小明要买电脑，小明并不需要分析为什么他目前买不了电脑，他需要的是找到解决方法。
对于需要探索问题根源的事情来说，找到根本原因非常重要。
与客户的关系突然恶化，不要马上去解决问题，而应该先弄清楚问题的原因是什么。
以晓闲曾经做采购的一家客户为例，很长一段时间内，我跟客户之间关系是很密切的，当时客户的老板经常给我打电话，问我要不要买货，但后来渐渐变成了即使我经常跟对方联系，对方有时候也给我打哈哈，关系开始差了很多。
对于这种情况，首先要弄明白问题以及问题原因是什么。
凭借我对客户的了解，我推断问题是客户认为竞争对手更适合于合作，其他厂家跟对方合作的非常干脆，而当时货物正在涨价，而我给客户留下了一种不干脆的印象，因此客户为了图轻松，直接有意识地选择了跟竞争对手合作。但这个原因真实吗？
为了确认原因是否真实，我们需要应用到初始假设的方法。
首先，假设客户是在我与竞争对手之间选择了竞争对手。
其次，寻找支持假设的依据。客户在跟对手变得火热前后，发生了多个变化，其一、接我电话的态度发生了变化，以前非常热情，跟我的互动非常积极，但后来不再如此；其二、主动跟我打电话的频率少了很多；其三、措辞更加委婉了，以前说我优先给你家，后来开始说“你们不是不想拿货”，而我并没有这么说过。
最后，经过各个细节对比，我确信有其他厂家插足了，影响了我跟客户的合作关系。但是不是只存在竞争对手介入这一个原因呢？我想还有其他原因，但由于这个问题的分析并不是本文重点，本文并不会就这个问题再展开分析了。
3.提出方案
在提出解决方案前，我们应该多分析潜在的问题，多分析问题的现状。
在提出解决方案时，不宜只有一套方案，至少准备2个方案，针对理想的情况，我们采用一套简单的方案，而对于复杂情景，我们应当采用另外一套更全面的方案。
这种方法就是脚本法。脚本法是指假定某种现象或趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果做出预测的方法。
脚本法适合于处理有难度的、缺乏把握的和全新的问题。
比如在说服客户接受我们的方案时，应该准备至少2套方案，这里依然要应用到初始假设的方法，第一套是简单版本，假设客户很容易就接受我们的方案，我们该如何操作，但如果客户不太愿意轻易就接受我们的方案，我们又该如何做呢？也应该给出解决办法。
对于复杂版本的解决问题的方案，我们可以通过结构化解决方案的方法来寻找比较好的解决方案，在应用结构化问题的方法时，我们可以通过大量的自我对质以及与他们交流沟通来确认方案的可操作性。
对质法是自己大脑分出两个角色，一个是支持方案的积极方，一个是否定方案的消极方。两者不断提出对立的观点，直到积极方勇非常可观的理由说服了消极方，并最终找到一个比较好的解决方案为止。
比如说服客户接受我们付承兑，假设客户愿意接受付承兑，我们可以直接跟客户说“我们付承兑吧”；如果客户不好被说服，我们需要设想客户会如何拒绝我们，考虑用什么样的说辞来说服对方，此时，我们就需要采用更全面的版本，比如刚开始试探性的问对方“我们付承兑吧”，看对方反应，使用相应的方案。
如果对方的反应相对平静，态度比较温和，那么对方接受承兑的可能性非常大；
如果对方态度很强硬，又该如何呢？
此时要通过沟通弄清楚对方不接承兑的原因，如果对方解释的原因非常合理且不接承兑的态度非常强硬，严格意义上，还有其他方案，比如找该客户公司的其他决策人确认有没有能接承兑的方法，或者通过其他更有影响力的人给对方产生影响，来改变对方的选择。
4.解决问题
解决问题要达到的目的分为2种，一种是防御性的目标，一种是预见性目标。
防御性目标：针对单一事件而采取的某种被动方案，目标是只要解决当下这件事即可；
比如一个策划案没能及时完成，影响了睡觉，结果第二天上班很困，如何让自己第二天上班时间精神好，就是一个防御性目标。
预见性目标：对于发生的事件，如何以较少的代价为后续问题的再次发生提供预见性方案；
比如对于上面的案例，如何避免今后出现睡眠因工作受影响而导致第二天精神不佳就是一个预见性目标。
从决策角度，处理问题时应当兼顾防御性目标和预见性目标，但优先完成哪项目标要依据情况而定。
如果二者难以兼顾且防御性目标未完成也不会危害系统的安全时，则应优先向预见性目标倾斜，不要为了达成防御性目标而影响预见性目标的实现。
比如一家长期稳定合作的最核心的供应商，有一次供应的货物有严重质量问题，但造成的损失并不是非常大，如果对方实在不能承担我们的损失，我们不能为了这次的货物的损失而放弃跟对方的合作，跟对方的长期合作依然是预见性目标。
如果涉及到危机公关，则应该优先实现的目标的是防御性目标。
海底捞出事后，海底捞高层马上发布公告向公众道歉，并在公告中说明今后如何防止此类事情发生，在晓闲看来，海底捞的道歉态度和出台的方案比后续方案的实施效果更重要，因为消费者并不会时时刻刻都关注海底捞后面做的到底有多好，但一看海底捞道歉很诚挚以及方案看起来庭负责人，也就没有对海底捞产生严重的负面看法。
对于企业而言，如果销售的产品出现了严重的质量问题，却并不想向客户承认错误，其后果远比试图改进要严重，换句话说，企业面对危机时，道歉作为一种防御性目标，如果不达标，再去考虑后面的预见性目标往往无济于事。
我在做产品售后时，客户当着我们的面说，他们以前的供应商的产品出现重大品质问题后，找各种理由推卸责任且态度非常恶劣，他们就不再跟对方合作了。
5.循环迭代
在解决问题时，防御性目标与预见性目标很难通过一次努力就实现，通常需要反复实施与努力才能达成最终的结果。
对于个人、家庭与组织而言，解决问题的方案并不是机械的，而应该在后续的项目与任务解决中，根据实际情况反复优化方案，遇到问题时要不断重复上述四个步骤，最终经过若干次迭代之后，同类问题将能够得到很好的解决。
此外，我们还应该做好成功经验与方法的知识管理（包括方法论体系的搭建、推广与升级），晓闲会在以后的主题中系统讲解知识管理这个课题，这里不展开论述。
方法
如果我们的逻辑思维能力很强，只要按照上述步骤操作，我们很容易取得较好的成绩，但如果能力较弱，我们又该如何提升解决问题的能力呢？以下几个方法是晓闲比较认可的。
1.直接间接经验齐头并进
直接经验与间接经验的学习要齐头并进，少了谁都不行。最好的方法是将个人经历与间接经验相结合，这样可以最大化提升能力的效率。
直接经验是根基
很多能力只有通过亲身实践才能获得，很多事情如果从来没有经历过，我们是无法学会的。
如果我们缺少足够的实践，我们的思维很难从当前的困局中走出来。
过去2年的经历让晓闲意识到有些时候我们缺少的不是方法，而是缺乏足够的历练。
如果缺乏实践，很多时候结构化思维工具将难以发挥作用。
间接经验是燃料
如果希望完全凭借自己的亲身经历，则又不可取，我们的天分、阅历、时间和精力毕竟有限，如果完全凭借个人实践，容易走入死胡同，提升效率相对有限。
我们可以从其他途径获得经验，比如阅读、培训课和与他人交流，了解他人的知识、技能、经验、思维模式与案例。
获得经验有方法
晓闲要推荐一个获得大量直接经验和简洁经验的方法，那就是案例分析法。
案例分析法是通过如实记录大量实际发生的案例和对案例的经常反思总结而获得更好方法与技能的学习方法。
案例记录的数量要大，案例既可以是自己经历的，也可以是他人的。
尤其要注意个人案例的记录与总结，很多事情只有亲身经历，我们才能从中有所领悟。
有些心得不适合他人传授，因为有时我们根本不理解他人讲解的心得与体会，且有些他人的经历与经验经过了多次加工，容易误导我们，反而对我们有害，但这并不是说不要学习他人的经验与方法，而应该做好他们经历的案例记录，经常拿来反思。
我们要经常拿出案例进行总结和反思，确定以前的认识有没有错误或忽略的方面。
有些东西比较复杂，需要反复思考，我们才能明白问题的根源。
晓闲喜欢回忆以前的工作经历，思考有没有做的不好的，通过大量思考，我能有所收获。
经常总结反思提供了很多锻炼思维能力的机会，通过不断反思过去经验中的不足，可以优化过去的方法。
2.建立并优化个人思维框架
思维框架就是一种结构化的思维方式。能帮助我们更好地处理问题。
缺乏个人思维框架时，处理问题的效果会很差，效率也会很低下。
在工作中，晓闲遇到过很多次挫折，遇到问题时自己急得像热锅上的蚂蚁，但却根本不知道怎么办，有时候一遇到问题，总想向有关人请教，但事后经常总结“为什么我想不到办法，而别人却有解决方案呢，并且他的方案还能说服我呢”。
后来，我逐渐体会到问题的根源在于我缺乏必要的结构化思维的意识与能力，并且在建立个人的思维框架后，我依然不能很好的应用思维框架，总有一些阻碍存在。
再到后来，我逐渐明白我的框架存在过于复杂、不直观、不便操作和不稳定的问题。
在工作、学习和生活中，我们要有意识的建立自己的思维框架并不断优化思维框架。
建立思维框架的方法主要有两种，一种是学习现有的框架模型，另一种是自己搭建模型。
在搭建模型时，要从事情的流程与经过去分析整个关键环节。
同时，应用MECE原理（相互独立，完全穷尽），把每个部分完全拆解开。
思维框架要灵活，有些问题根源因为太复杂，无法探寻（比如没有充足的证据说服对方），如果问题根源不清楚的，不要一直抓着问题原因不放，而应该设法解决问题。
在搭建好框架之后，要根据实际的案例，不断优化思维框架。
思维框架应该有多个版本，比如制定非常精简的思维框架，用于处理非常简单的问题；还有非常繁杂的方案，用于处理极端复杂问题。
不管是简单还是复杂的方案，每一步操作都应该简单易懂，操作方法太复杂是不利的。
3.提升思维能力与说服能力
对于解决问题而言，我们需要两种非常重要的能力，分别是思维能力与说服能力。
思维能力能帮助我们提升分析问题、搭建、应用和优化模型时的成果与效率，能让我们搭建和优化的模型更简单，更接地气；帮助我们找到解决问题的好思路；帮助我们搭建好跟他人沟通的框架。
说服能力能够帮助我们说服他人，解决问题。
但如果涉及到要通过跟他人沟通来解决问题的，说服他人的能力就变得更重要了，有时候，解决问题的方法非常全面，但由于无法说服对方，问题往往得不到解决。
那么如何提升这两种重要能力呢？
提升思维能力的方法：通过大量的框架练习可以帮助我们建立更好的结构框架；我们应该不断通过MECE原理、初始假设和金字塔原理搭建一个话题的框架；大量学习他人处理问题的框架，总结出一些经验；从事极有挑战性的工作，可以是主业，也可以是副业，这些工作要有大量的挑战和历练机会。
而说服能力的提升则需要我们大量实践，在跟他人沟通时多采用一些有效的说服方法；要多学习一些沟通方法，不断提升说服能力；通过模拟沟通来提升说服能力，比如模拟销售。
参考文献
1.《金字塔原理》
2.《麦肯锡意识》
3.《麦肯锡入职培训第一课》
4.《你的灯亮着吗？:发现问题的真正所在》
我是董晓闲，我在这里等你
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