学习海大集团战略发展规划
海大集团
畜牧行业经过了三十余年的发展，现在已进入发展整合期，每年以1000家的速度递减。据估计到2020年，全国饲料企业将减少到6000家，如昔日的家电行业，已经成为一个高度整合的行业。纵观国外发达国家畜牧业的发展路径，无一不如此。对于未来相当长一段时间行业的发展、个人的发展，需要深思，需要用发展的眼观看待今天的工作和明天的目标。
全球饲料原料资源短缺，而我国高速发展的饲料行业对原料的需求量越来越大，大宗原材料依靠进口的现状将长期影响着行业的发展，受国外政策、进口条件、配额、天气、运输等各方面的限制，原材料大幅波动呈现常态化。另外，通过这些年的高速发展扩张，市场产能严重过剩，据估计饲料行业的产能过剩超过50%，造成了各个厂家对终端养殖户的争夺白日化，从而使商品饲料利润越来越低。近几年一些饲料集团利用雄厚的资金基础、强大的采购能力，精细的生产管理，紧密的营销网络，完善的服务体系正引导行业的发展。再加上动物疾病的变异和人们对健康饮食的追求，加速了行业的整合。国家政策层面也鼓励一些大型饲料集团企业能够强大起来，真真正正带领行业的健康、可持续发展。
海大集团是一个高速发展的饲料集团企业，“科技兴农，为民造福”一直是海大坚定的理念和经营的出发点。薛总高屋建瓴地谈到“海大必须成为技术的传播者，成为农民的教师，指导千千万万的农民走向成功。数千人的服务营销队伍必须整体上成为水产养殖业的专家，顶级专家，这是海大的战略，也是影响到中国水产养殖业的大战略。”
经过近15年的发展，它在国内水产饲料方面已经成为国内第一，未来海大集团规划了更加宏伟的蓝图，将在畜禽和水产方面全面发展，主打全产业链模式。在此分析学习，借鉴对标。
一、立足华南，辐射全国及东南亚各国
海大发迹于原料贸易，后来转型做水产饲料添加剂，在98年那时候畜禽饲料正如火如荼，水产饲料方面发展的略显滞后，海大创业者们超前的预见性判断未来水产饲料将迎来前所未有的发展机遇，事实证明他们是对的。当海英特的水产预混料发展到一个时候，他们转型做水产全价料，高低档膨化料，然后通过合作、收购等方式进军畜禽饲料板块。可以说海大的每一步都是领先行业发展的，也在一定程度上引导了行业的发展。之后海大把目光放的更加长远，先后在国内成立了华南大区、华中大区、华东大区和京津唐地区，并把眼光延伸到海外市场。薛华认为，未来世界水产品市场在东南亚和中国，在泰国和印尼正大集团做的非常好，暂时没有机会介入。之后经过认真分析考察，最终把目标定位在越南，由于越南养殖市场以小农散养为主，与中国非常相似。2011年末，在对越南市场认真考察、配方试验成熟后，海大全资收购越南Panasia Trading Resources Limited公司，在2012年鱼、虾料销售5万吨，形成一个优秀的团队。
二、养殖、饲料全面开花，产业链经营
海大经过12年的发展于2009年11月27日成功在A股上市，这是海大迅猛发展的又一个里程碑。在资本市场上融资成功后，海大又向着更高的目标迈进。在中期发展规划即第一个五年规划（2012-2016年）中提到，到2016年，公司饲料板块销量超过1000万吨，水产预混料收入超过7亿元，水产种苗业务超600亿尾，微生态制剂收入超过7亿元，养殖业务（含水产、畜禽）超过10亿元收入。公司总收入达到350亿元，公司年净利润超过10亿元。
在第一个五年规划中海大主要以水产产业链为主（不涉及流通、加工和金融方面），完善各个体系（种苗、动保、饲料、器械、服务），打造种苗制高点（草鱼，黄骨鱼，鳊鱼，对虾），推动水产养殖工业化。同时在畜禽板块方面主要聚焦在饲料环节，通过水产体系支撑和集团采购优势，主做营销模式和服务模式。《规划》中提示，畜禽料未来5年销量很容易，但上量不是目的，我们要加强产业链的能力，如在种猪、种鸡、种鸭方面，要培养一批懂的养猪、养鸭的人。畜禽板块从种苗到整个产业链都非常成熟，我们要潜心向温氏、六和这样的企业学习，为第二个五年规划做好人才储备。《规划》中明确饲料板块目标如下：
（1）虾料70万吨，其中国内60万吨，东南亚10万吨；
（2）鱼料400万吨，其中华南大区（广东、福建、广西、海南）200万吨，华中大区（湖北、湖南、江西、安徽、河南）120万吨，华东大区60万吨，西南（四川、云贵）15万吨，京津唐15万吨；
（3）禽料：鸭料300万吨（华南、华中、华东、京津唐）；鸡料80万吨（广东地区：海航+大川）；
（4）猪料200万吨（其中海龙王品牌170万吨，覆盖华南大区、华中、京津唐、西南区域；大川品牌30万吨, 覆盖广东局部区域）。
从《规划》中可以看到海大已经完成了全国除西北以外的布局，目标非常清晰，在水产方面打造专业化的小产业链（不含物流、加工方面）。在畜禽方面主要利用集团统一采购、套期保值、精细管理、技术服务营销、价值共享等优势打造饲料专业化企业。
三、主打厂商一体化，服务提升产业链价值
“服务性定位是公司的终极战略，其核心有两点：一是建立从苗种、养殖方案、病害防治、养殖技术、饲料各个环节的技术优势和管理优势；二是建立服务体系。目前公司在这两点上正处于起步阶段。”
养殖业受资金、原料、市场需求、疾病、管理、饲料、天气、政策等很多方面因素的影响，所以，传统的养殖是高投资、高风险、低回报行业。近年来在原料受国际市场和期货的影响，终端养殖户惨淡经营，部分散养户淘汰出局。未来要成为行业的领导者首先要帮助农民解决上述问题，使养殖户真真正正的获得收益。把农民当成生产畜禽、水产产品的工人，把他们培养成一个个娴熟的工人，最大限度的降低养殖风险，才可以在变幻莫测的市场风险中获得收益。饲料生产商要担当此培养的重任。海大很清醒的认识到这点，只有使养殖户有利益，企业才有利益。而这些低文化层次的农民，受思维、习惯、语言、客情等方面的影响，只有通过饲料经销商才能组织起来，一个优秀的经销商一定是在当地有一定影响力，有一定人缘人脉的人，是优秀的农民组织者。所以海大于2012年中期宣布成立《伙伴成长计划》，通过经销商把厂家和养殖户紧密的结合起来，才可以使企业立于不败之地。
《伙伴成长计划》是海大深化服务营销的需要，也是行业深度整合的需要。随着行业的整合，一些饲料企业被兼并收购，同时经销商也面临竞争淘汰的局面。薛华提出，“经销商未来必须是服务型定位，这是其生存发展的唯一定位，经销商是海大服务营销体系的战略组成部分。”服务体系的内涵是技术和团队，技术由海大来创造，团队包含海大的服务团队和经销商团队两个群体，这两个群体的有机结合将会高效地把技术送到养户手中。这就是经销商的价值所在，是经销商的新定位。海大现有7000名经销商，近3000名的服务人员，如有与三分之一的经销商服务升级，那就等于海大一下子又多了二千多人为养殖户服务。给经销商培训下，马上就可以做，而且会更高效。
作为饲料企业，营销及终端的占领有着至关重要的作用。海大表示，公司经销商网络的建设也要求较为贴近养殖户，并计划，在养殖发达地区经销商网络将全面进入乡镇甚至村一级，养殖欠发达地区也要进入镇一级，经销商和养殖户利益捆绑将更加紧密，且海大将行业竞争的着眼点放在养殖户的竞争层面上。
海大认识到经销商的重要性，但经销商并不认为海大的服务到养户的模式对自己有好处；相反，不少经销商对海大感到恐惧。一方面恐惧海大是否会开展直销；另一方面，海大为了提高市场占占有率，进行市场网点的密集布局，经销商发展空间越发狭小等一系列问题。海大调查报告显示，有7成经销商不认可海大的技术服务，8成经销商反对海大密集开发市场，5成经销商不清楚海联科产品为其客户带来的效果，5成经销商说不清楚百容鱼苗的特征。与此同时，报告还明确指出，服务团队近几年与经销商沟通不够，服务过程中缺少经销商参与，与渠道关系紧张。这是海大接下来必须解决的问题，解决了就能够与经销商共同成长，就能够超越当前的同质化竞争！
经销商与企业是天然的对立统一体。一方面他们面对共同的客户，是利益共同体；另一方面由于利益主体不同，无可避免面临着利益纷争。就长远规划长远利益而言，毫无疑问，海大提出的伙伴成长计划是厂商合作的“最大公约数”。但就眼前利益来说，经销商面临着企业布点过密，销量被其他经销商摊薄的现实问题。更大的挑战还在于，经销商并非只有海大一家无可选择，整个水产饲料行业，企业竞争日趋激烈，在经销商层面的竞争更是到了白热化程度。对于经销商而言，有多少会选择和海大携手并进，在现有销售半径内深耕市场扩大销量，又有多少会转向竞争对手，选择唾手可得的现实利益，恐怕还是未知数。
在渠道争夺日益激烈的当下，经销商为什么要继续跟海大合作，海大有怎样的利益来维系合作，这是必须面对的问题。海大是怎么解决的呢？
海大“伙伴成长计划”项目书显示，海大将通过支持经销商打造小产业链商业模式，苗种标粗、苗种代销、成鱼销售、动保产品、渔业机械等都通过经销商往下走，同时开展银行信用卡贷款业务支持等为经销商提供有价值的支撑。
应该说，小产业链运营已经为众多海大经销商所采取。而上述支持中，苗种标粗与成鱼销售不可能大规模推广， 海大产品相比不少优秀行业，也并不具备绝对优势。而服务能力，正是海大团队需要提升的地方，目前也难以成为吸引经经销商转型的亮点。最有价值的可能是贷款支持。海大的渠道调研报告显示，有6成经销商认为资金不足影响其业务做大，5成经销商希望企业能够在资金上给予支持。据介绍，海大正采取向银行介绍经销商运营模式与背景的方式，帮助经销商获得贷款，同时年内会考虑成立担保公司。
有不少业内人士对海大的“伙伴成长计划”表示乐观。毕竟，目前农牧企业尚没有一家企业在厂商一体化方面有比较成功的模式。而企业与经销商的合作，需要在不断摸索和沟通中，了解对方需求，在此基础上加以总结、提升，最终找到合作基础和利益平衡点。在这个问题上，海大还需要做更多的探索。
四、研发体系建设 高度技术依赖性
“我们透过现象看本质。养殖业是个复杂的系统，而这个系统存在的问题也只有通过系统的方案去解决。这个系统的几个支撑要素是清晰的，而各个要素存在的问题的解决之道最后都回到了技术创新上，这就给了我们（海大）巨大的发展机遇，别人可能没看清，别人可能没想到去做，而我们已起步了，这就是我们的领先之道”薛华如是说。
相比较行业，海大对技术有更深的理解和追求。海大起步于水产预混料和饲料，公司从成立之日起就意识到技术对饲料的支撑作用，依靠对技术的追求，在过去十多年取得了快速发展，形成了今日的局面和基础，并初步建成了系统的研发体系：添加剂和饲料研发体系、苗种研发体系、养殖技术研发体系（雏形）、疫病体系（雏形）。从2011年开始，公司将在技术体系建设上逐年加大投入：硬件建设上，建成全球一流的研发基地；软件建设上，两年内建成拥有50名博士、200名硕士、数百名本科生的强大的研发团队，三年后公司在苗种、添加剂和饲料技术、养殖模式和技术、疫病防控技术上全面达到全球领先水平。确保公司有能力为客户提供整套解决方案，提高客户的盈利能力。
2013年3月海大集团出资5050万元收购广东现代农业集团研究院有限公司100%的股权，这是海大集团在研发体系建设上的又一重大举措。研究院主要研究方向包括动物用疫苗、兽药、水产微生态制剂及兽用微生态制剂的研发。此次收购将进一步增强公司的研发实力，增加公司附加值，提升盈利能力，增强公司“苗种-养殖模式-水质控制-疫病防疫-饲料”的全方位养殖服务定位。
五、生产上学习精细化管理
2011年海大集团董事长在管理方面提出“精细管理，强化过程，提升效率，实现成本，挖潜和提高内部管理系统统筹能力”的目标，同时引进众行集团公司对企业管理层人员进行培训学习，提高业务能力和管理水平。2011年年底，董事长率队赴山东六和、中慧参观学习。2012年八月份开始海大不断安排管理人员去六和，中慧学习。
山东六和是饲料行业精细化管理的典范，产品性价比做得很好，通过高效的内部成本控制给行业设置门槛。在饲料微利经营的背后是通过高效率的运营来降低成本。那怎样达到这一点呢？靠企业文化。六和团队文化不是管控型文化，整个团队就觉得大家一定要这样，要节省成本，要让利给养户。
其次，内部的分配机制管理简单高效，通过分配机制达到这样一种文化。最终靠激励。员工激励方面，比如说行业员工整体待遇都不高的时候，其他企业给到1500~2000元，六和给到2500~3000元。这本身就是一种导向，对员工的荣誉感有影响。
再次，它的架构非常简单高效，一个工厂就几个员工，效率非常高，这是海大要学习的地方。海大的盈利能力比较强，但是我们内部的费用非常庞大。如果我们明年、后年要大幅提高员工的待遇，那我们必须有一个配套的方法，要把效率提起来，更多的是要创造利润。目前我们每吨的生产费用要比六和高五十到八十元。明年500万吨的饲料，如果每吨节省30块钱，就是1.5亿，这1.5亿全部发给员工，那待遇就会提升一档，如果不这样做，那它就是沉没的成本。
以前我们挺保守，觉得自己很牛，很了不起，看完后觉得这差距太大了。我们下一步会重点调整，有成绩是要肯定，但要看到我们的问题很多，是僵化的问题，管理的问题。
六、人才队伍建设
海大成长逻辑之一：对外追求客户价值。一是以客户为导向，二是以技术创新带来客户价值增值；海大成长逻辑之二：对内追求员工价值。一是教育员工具有强烈的个人使命，以成就客户为导向；二是建立员工成长通道，提升员工发展平台，促使个人能力提升。我们行业内第一家专业打造了员工双通道发展体系和建立了员工任职资格体系的企业，我们不余遗力的推荐建设培训发展体系、薪酬福利体系、职业生涯规划，实现员工的个人发展和企业发展相结合，实现公司和员工的共同进步；三是营造激励体系，我们尊重员工价值，目前海大的薪酬体系已处于行业前列，未来在两年内海大将确保员工的收入达到全行业领先水平，长期来看，公司逐步开放股权，实现近千人的核心员工持股。
正如薛总所言，“人力资源是海大未来发展的最核心资源，海大的价值就是人才的价值，海大的经营就是对人才的经营，人才将是支撑海大生存、发展的唯一因素。”
海大通过人才价值体系策略，吸引、培养并留住了一大批人才，已经形成了学习能力强、梯队合理、成熟稳定的专业人才团队。通过海大的文化和一些列的激励措施（职称、薪酬、培训、高层送EMBA班等）使大家觉得在海大做事就像是给自己做事。海大薛总对此非常有信心，“在市场上我们也听到有其他饲料企业说，不用去学校招人，明年去海大招人之类的话。这一点，我们是相当自信的！尽管会有个别员工跳槽，这无法避免，但我们的员工是依靠体系培养起来的。我相信他们会跟着海大一起发展，因为海大确实会真正地让员工体现到价值。”
七、企业文化
企业文化是一个企业的软实力，海大的文化是价值文化。只有整个产业链条上各个人的价值得到持续的发挥，那海大一定能够持续的成长。但随着海大的上市，企业管理层之间的意见，企业中层部分人员的不思进取，企业部分人员对权利的追求，企业股东变动等因素都影响着海大未来发展的速度和方向。这点海大薛总也清醒的认识到了。所以，海大集团把2012年定位为反思年，不再谈成绩，全部谈问题，谈反思。海大的目标是百年老店，可以说现阶段刚刚处于青年期，及早发现问题，不断反思，不断解决，不断进步才能保持持续的竞争力和实现这个宏大的目标。
薛董事长提出海大未来十年宏伟的发展目标：“到2020年，公司年产值过600亿元，年销售种苗超千亿尾，年销售饲料1500万吨，年销售微生态制剂过十亿元，公司养殖基地超十万亩，公司市值超千亿元，公司至少培养出一千个资产过千万的员工，全体员工收入水平远超于行业水平••••••”。这个目标和2016年的目标相比，产值基本要翻一番。海大向来都是依靠强烈的使命感和准确的定位赢得了市场，相信在海大全体成员的共同努力下，能够实现这宏伟的目标，能够引领行业的发展。在此记录学习并持续关注海大的成长，使自己跟着海大的成长而成长。
学习海大集团战略发展规划
