职业发展不能没有它
文：萧理查德
01
陈雄是一家咨询公司的总经理。
他有两位得力的左右手，胡将和江虎。
胡将个性比较内向，不喜欢社交。
他不擅长在社交活动中认识新朋友。
老是只和相识的人讲话。
相反的，江虎个性比较外向，也喜欢主动与人交往，对社交有自然的热情。
社交是当今职场人士的必选项。
大量研究证实，职业人际网络能带来更多工作和商业机会，拓展知识的广度和深度，提升创新能力，让我们更快得到职业提升，获得更高的地位和权威。
建立和培养职场人际关系，也可以提升工作质量和工作满意度。
不得不承认，有些人将社交视为讨好别人，在社交时感到疲惫、不自然。
02
专注学习新知
心理学家定义了两种主导思维方式，即“进取型”(promotion) 和“防御型”(prevention)。
大部分人属于两种中的一种。
“进取型”的人更关注社交带来的成长、职业提升和成就；“防御型”的人则将社交视为职场生活的某种义务。
实验发现“进取型”的人自愿进行社交，他们兴奋、好奇，对一切可能性保持开放。
“防御型”的人将社交视为某种必要的“恶”，感到不自在，因此社交活动较少，结果在工作的某些方面表现不佳。
不过，根据斯坦福大学卡罗尔·德韦克 (Carol Dweck) 的研究，我们的思维方式可以从“防御型”转变为“进取型”。
转变后，社交就不再是苦差事，而成为探索和学习的机会。
假设有一个工作方面的社交活动，我们感到有义务参加。
我们可以对自己说：“我讨厌这类活动，我不得不表演一番，扯扯淡，假装很享受。”
但我们也可以对自己说：“谁知道呢，也许会有意思。在我完全没料到的时候，可能就会听到新想法，获得新的体验和机会。”
如果我们是个“内向分子”，当然不可能想外向就外向。
但是我们可以选择以哪种思维方式看待社交。
关注积极方面，如拓展工作中需要的知识和技能，社交活动就会显得更有意义。
03
找到共同利益
为了让社交变得更易接受，可以想想我们的利益和目标是否与他人有共通之处，以及如何在此基础上建立有意义的合作关系。
美国西北大学的布莱恩·乌齐 (Brian Uzzi) 称之为“共同活动原则”。
“强有力的人际网络不是通过随意交流，而是通过我们与多人共同参与的重要活动形成的，”乌齐说。
多项社会心理学研究显示，在多人共同参与的任务中建立合作关系，协作程度最高，也最为持久。
因为这种合作中所需的相互依靠，是职业关系中最大的积极能量来源。
克洛德·格鲁尼茨基 (Claude Grunitzky) 曾在媒体行业多次创业，他与英国地下时尚和音乐杂志 Dazed & Confused 创办人杰弗森·哈克 (Jefferson Hack) 的合作值得借鉴。
格鲁尼茨基当时22岁，准备发起他的第一个创业项目，在伦敦创办一本嘻哈文化杂志，他极尽所能收集关于哈克的信息。
“我读了他的每一本杂志，留意他的写作主题和关注的乐队类型，”格鲁尼茨基回忆道。
“我做了大量功课，以至于还没见面就感觉已经了解他的性格。”
由于做足功课，而且相信他和哈克有共同的价值观和理想，格鲁尼茨基去拜访这位前辈时踏实多了。
如果经过认真研究，我们发现与对方有实质性的共同利益，那么和对方建立关系的努力就会显得更真实、更有意义，也更有可能带来真实、有意义的职业关系。
04
学会懂得给予
即便和对方没有共同利益，我们也有机会通过创新思考带来价值。
当然这有时很不容易。
我们发现那些由于在组织中资历较浅、或属于少数族裔等原因感到无力的人，常常认为自己能带给他人的东西太少。
因此最不愿意参与社交，即便他们可能从人际网络中受益最大。
研究发现不同律师群体在不同时点，资深员工由于在组织中权力更大，在社交时远比初级员工自如。
当人们觉得能给予他人很多东西，如好建议、辅导、门路和资源等，在与他人建立关系时会更轻松，也不会觉得自私。
另一项实验也得出相似结论：相比受到低权力感心理暗示的参与者，受到高权力感心理暗示的参与者对社交接受度更高，更主动参与社交。
但即使层级较低、力量较弱的人，能给予的东西也比他们意识到的多。
在《非权威的影响力》(Influence Without Authority) 一书中，艾伦·科恩 (Allan Cohen) 和大卫·布莱福德 (David Bradford) 指出，大多数人思维过于狭窄，未能意识到自己拥有对别人有价值的资源。
人们过于看重金钱、社会关系、技术、信息等显性资源，却忽略了感恩、认可和声誉等隐性利益。
例如导师一般都助人为乐，但如果别人感谢他们的帮助，他们会更开心。
对他人的感谢越真诚，对方收获的价值越大。
一位年轻职场人士告诉我们，她30岁时，曾分别给30个帮助她获得职业提升的人写信，在信中回顾并感谢了对方对她的帮助。
收信人受到认可，听到她的新情况，无疑会非常高兴。
在公开场合感谢某人，也能提升对方在组织中的声誉。
如果我们在众人面前感谢上司，讲述自己在他指导下取得的进步，效果是显而易见的。
如果我们能理解他人的价值和独特性，让他人感到被接纳，我们也会受欢迎。
举例一位来自德国的初级员工亨德里克组织了系列足球比赛，并邀请每个人参加。
在这家多元化的企业，很多员工来自国外，现在终于可以和同事一起做点好玩的事。
因此亨德里克的地位和人脉迅速提升。
虽然原本地位较低，但他拿出了新东西。
我们可能还会拥有对他人的独特见解。
例如相比资深员工，初级员工可能更了解流行趋势、市场和技术动向。
格鲁尼茨基就是最好的例子，他说：“我知道能给杰弗森·哈克带来一些东西，那就是关于嘻哈的知识。”
两人最终建立了互惠互利的关系。
相比从他人那里得到什么，不如想想能给别人带来什么。
这样社交就不会太像自我推销或显得自私，也就值得我们付出时间。
05
找到更高目标
影响对社交的兴趣和社交效果的另一个因素，是人们在社交中的主要目标。
如果能与更高目标相联系，任何工作都会更有吸引力，所以我们也要为社交找到更高目标。
我曾看到女性高管利用这种方法，克服与媒体和公关打交道时的不适。
eBay加拿大董事总经理安德莉亚·斯泰尔斯 (Andrea Stairs) 就经历了类似转变。
“我曾经觉得出现在媒体上是自我中心的表现，不体面，”她说，“后来，当我意识到一定的曝光度其实有利于公司，也有利于提升女性在商业世界中的整体形象时，会更加能够自由采取行动，接受此前不曾建立的关系。”
06
我们当中的很多人都对社交抱有矛盾的心理，一方面我们知道社交对事业成功非常重要，但另一方面也会觉得这是件累人、不体面的事。
我们要相信，通过采取进取心态、探索共同利益、发现我们能给予的东西，以及用更高目标激励自己。
我们会对社交更有兴趣，也会建立高质量的人际关系。
即使在某些情况下，我们无法不与他人社交，我们依然可以选择社交的目的。
