企业需要什么样的“问题”文化？

                                       

问题就是差距。没有不存在问题的企业，问题是改善的基础，问题也是改善的机会，同样也是员工个人成长的机会。但是，并不是每个企业和管理者都有这样正确的“问题文化”，这可以从企业的多个层面去考察。

1、对于管理者来说，是希望看到一片歌舞升平，还是希望看到存在的问题？

在各个层面上，问题就是问题，都代表着某种负面的结果或状态。但是，如果只是单纯不希望看到问题，那就特别简单。比如，你可以不到现场，你可惩罚出现问题的员工，你可以选择性的接受好的信息。这是掩耳盗铃，并不能减少问题的出现。

如果一直没有问题出现到你的面前，你这时需要警惕了，可能是你周围的员工已经把你屏蔽在问题之外，帮你把问题挡在了视线之外。这对于企业来说，问题的不断积累，就可能是酝酿着大危机。回避问题，就是制造更大的问题。

2、对于员工来说，工作中出现问题意味着是指责、惩罚，还是能够得到及时的安慰和帮助？

我相信，没有员工希望自己工作中出现问题，但问题却经常会出现。这时，员工在情绪上必然会受到影响，甚至变得恐慌或消极。如果再面临的是上级严厉的批评、指责，而不是及时的安慰和帮助，其心理状况可想而知。

对他来说，办法有三个，一是工作上尽心尽意，不让产生问题，这还算是正向的思考方式。但如果是出于对泰勒大棒式的管理方式的恐惧，也必然不能让员工轻松投入。而且一定会阻碍员工创新性的行为，因为创新就会有失误，甚至会失败。

其二是能不作为就不作为，不作为就不会有问题出现。多一事，不如少一事。你看到的员工状态就是只做你交办的任务，而不完成应该要完成的任务。推一下，动一下。

其三是，出了问题让你不知道问题的存在，方法就是隐瞒或掩盖，甚至欺骗。除了于事无补外，这定会坏了企业风气。

3、对于企业的机制来说中，是激励员工积极的暴露问题，还是刺激了员工隐藏问题的动机？

现在企业应用的绩效评价方式基本上是扣分制。初始分数假设是满分，出现问题就扣减健康。因此，工作出现的问题越多被扣的分数就越多，评价也就越低，继而员工的薪酬或晋升都会受到影响。在这样的机制导向下，员工为了保全自身的利益，没有动机向上级一一坦白所有问题。只有被管理者发现后，才会被迫承认，但一般还会给自己找很多理由。

此外，还有些企业中，员工有问题没有渠道说，没有机会说，或者说了也没有用，没有回复，这样出现问题后的结果还得员工自己扛，这也会消除员工暴露问题的动力。

4、企业遇到问题后是正视问题，积极调整改善，还是急于消除问题现象？

所有问题的出现一定会有其因。但在绝大部分情况下，问题的真因并不会自动显露出来。如果要找出真正的原因，需要当事人在把握现状的基础上进行深入的分析。在丰田，探寻真因常常使用的就是“问五个为什么”的方法。

然而，在现实当中，大家往往急于去灭火，消灭问题现象，这样才会心安，而疏于对原因的挖掘。事实上，跳过原因分析去解决问题，一定解决不了问题。因为没有找到病根、也不会祛除病根，甚至会掩盖病情，错失治疗机会。

确实，找真因的过程需要花费时间，更需要花费脑力的深度思考，业务部门往往会以时间紧、任务重为由而规避进入到这个过程。

5、在出现问题后，是找内因还是找外因？是找事的原因，还是找人的原因？

在业务问题的原因分析中，要找企业内部找原因，而不是找外部原因。因为有些外部原因尽管是客观存在的，但是你无法解决的，是很多业务开展的约束条件。当形成只找外因的习惯时，就会忽略探讨内因，甚至会成为开脱的借口。

在问题原因分析过程中，要逐步建立起对事不对人的理念。事，是指事实真相，是经营业务本身。在业务出现问题后，要针对业务中发生的问题进行确认，找出客观存在的“事务”方面的原因，而不是针对人进行批评指责。

因此，出现问题后，要深刻反思企业的体制、机制、流程、标准和要求是不是出现了问题。即使是人上出现了问题，也一般是由于上述原因导致人在操作上出现了问题。这种思考方式，会减轻已经身处问题之中员工的压力，而且会朝着有效解决问题的方向逼进。

上述问题的回答都与公司对于问题的不同认知文化有关，不同的文化，会有不同的回答。但是，企业需要形成一个正确的问题文化，能够让员工不回避问题、积极暴露问题，并将大家的精力集中到原因分析和解决问题的当中来，长远看必将有助于企业的发展、业务水平的提升，也有助于顾客的满意度的提升以及员工的个人成长。