项目管理

WBS：对要开展的工作进行拆分。

活动定义：项目由哪些活动组成。

活动排序：活动的先后顺序。比如需求应该在设计之前。

活动资源估算：活动所需的资源。比如人力资源。

3点估算法：估三个值，一个比较短的时间A，一个保险时间B，一个在前两个时间中间的时间C。计算方式：（A+B+4*C）/6

自下而上的估算：比较精确，拆的越细越精确。但也不一定，涉及到职业道德（每一级都会多报一点工时，但也可以理解，因为会出现一些不可控因素，需要一点弹性的时间。）

几种估算方法一般混合用，单一的某种估算方式总有缺陷。

单代号中节点对应活动。

通过逆推得到关键路径（最长路径）

求出的总时差为0的是关键活动，连成的线就是关键路径。

项目中要重点关注关键活动。关键活动延期，会导致整个项目延期。

双代号中边对应活动。

虚活动：人为构造的活动，不能直接删，否则会改变逻辑，约束关系会变化。

关键路径上的总时差（松弛时间）为0.

下图中B活动的自由时差是6.

自由时差一般不会影响，但如果影响了总时差就会有问题（会影响之后活动的弹性时间），但还是不会影响总工期。

PERT图=网络图

净现值不属于成本管理，但净现值用于可行性分析。

进度偏差/成本偏差为正是好的情况，偏差为负是不好的情况。

成本绩效指数：花1块钱本应该产生1块钱的价值，下图中成本绩效指数是0.75说明现在花1块钱只产生0.75的价值。

质量保证通过前期规范开发过程，减少错误的引入。CMMI中就有这种思想在。

质量控制主要通过测试，但这是一种事后的方法，错误已经引入，这个时候再去修改问题，需要花费更多的时间精力。

配置项主要出现在选择题。

受控库：需要授权才可以改。

里程碑：比如完成需求规格说明书就可以算一个里程碑。

需求调研后，会形成文档，并进行需求确认，所以一般不能随意更改。

变更评估主要评估变更后成本是否会增加，工期是否会延期。

CCB包含项目管理人员，客户方多方人员。

版本控制主要考选择题。

风险：有积极风险和不好的风险。

随机性：可能发生，也可能不发生。

相对性：对于竞争者，你的风险是人家乐于看到的。对于自身当然是不愿意看到这个风险。

项目风险都是项目内部带来的（内因）；商业风险是项目外部带来的（外因）。

风险曝光度：主要衡量一个风险要不要重点把控。从出现概率和损失额度两个维度进行考量。

先正向推，再反向推，可以求出总时差，根据关键路径上，总时差都是0的原则又可以得到所有的关键活动。

这个题用三点估算法进行计算。