“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化
一、 墨菲定律
口袋里装着两把钥匙,一把开车门的,一把开房间门的,你现在想开房间门,第一次摸出来的十之八九是汽车门钥匙。 你想找某件东西,家里放它的只可能是这几个地方,一般都会在最后一个你找的地方找到它。 没急事出门,不想打的,身边不断会有空的士经过;急事出门,招了无数次手,不是的士有人,就是根本没看到的士。
这就是“墨菲定律”:你越不想坏事情发生,它越有可能发生。 散户炒股,只要是拿在手里的股票,它基本不涨,好不容易涨了一点,抓紧卖掉,然后就是大涨;一支股票看着它涨,只要你进了就不会再涨了;急等用钱,选了一支股卖掉,没多久这支股大涨了,手里的其它股都不行;看好三支股,买进其中的一支,结果除了手中的那支外,其它没选的两支都涨得很好。
其实,坏结果、好结果都只是一种概率,每天都有好、坏结果的发生,二者的可能性同时存在。只是好的结果,没人注意。一旦出现坏的结果,会因为结果太强烈,印象太深刻,就造成了一种必然的结论。 另一方面,“墨菲定律”重视的是可能性。因为即使是小概率事件,也有可能会发生,提醒我们防患于未然,防止偶然失误给我们带来的灾难和损失。
二、彼德原理
一名公司技术人员因为专业技术和勤奋,被提升为车间的技术副主任,最终被提升为车间主任。 一名优秀的班主任老师,被提升为学校的教务主任,最终被提升为学校校长。 一名公司销售人员因为销售业绩突出,被提升为销售经理,最终被提升为公司分管销售的副总经理。 以上现象就是“彼德原理”,俗称“向上爬原理”。就是在层级组织中,由于称职人员的不断晋升提拨,因而总是趋向于晋升到其不称职的职位。对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的职位,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。 层级组织中“向上爬”的动力主要有两种,一种是依靠裙带或熟人关系从上面拉;一种是依靠自己训练和进步往上推,而第一种动力是普通存在的。
“彼德原理”对于组织来说,要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的机制,建立科学合理的人员选聘机制,将职工安排到其可以胜任的岗位,并且改变以职位高低决定薪酬高低的工资体系。 对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
三、帕金森定理
公司业务扩展,现有人员A无法胜任,需要增加人员,可能有三种情况:一是找一个能力远强于A的人来代替A,二是找一个能力与A相当的人员,与A分担工作,二是找两个能力一般的人员,听从A的安排。因为A是公司现有员工,建议一般是A来拿的,那么A会选择哪种方案了? 第一种方案,主动放弃位置,不划算;第二种方案,也可以选择,但以后自己说了不会算,提拨也多了一个竞争对手;第三种方案好象更合算,有人支使,也满足工作需要。 这就是“帕金森定理”所指出的机构臃肿的症结所在:不称职的领导必然会导致机构和人员冗余。
“帕金森定理”与“彼德原理”有一定关系,“彼德原理”也会导致组织人员膨胀。当一名职员被推到“彼德高位”时,不再胜任。为了提高工作效率,他就需要补充人员;但由于新补充人员也会被不断推向“彼德高位”,所以会造成组织人员不断膨胀。
那么怎样破解“帕金森定律”,防止机构臃肿和人员冗余了?“帕金森定理”有四个要件,即这个组织具有管理职能、追求发展(不断完善)以及个人的不称职和对权力的无法垄断。前两个要件是由组织的性质决定的,无法更改。破解的主要方法:一是在提升人员时,尽量考虑他的潜能和是否胜任新的职位,而不是看他现有的工作业绩;二是在招聘员工时,避免由直接主管来做决定,上级领导应尽量参与招聘过程;三是建立学习型组织,通过不断自我学习和培训提升各级人员素质,达到胜任。