员工做错了，怎么批评效果最好？

在管团队的时候，到底该做个好人还是做个坏人？

做好人的意思是领导跟员工打成一片，工作时谈笑风生，打心眼里关心员工，员工很喜欢这样的领导。这样的团队氛围好是好，可大都效率不高。因为一个特别重视员工体验和感受的领导，通常会对错误批评的很委婉，这就让员工没法得到有效的反馈。

做坏人的意思是领导很严格，对员工工作的结果很看重，达不到要求不行，哪怕加班加点也要完成。这样的领导带的团队一般执行力很高，老板比较容易欣赏这样的管理层。但问题就是，员工很怕他，甚至讨厌他，团队离职率也比较高。

如果你是团队的领导，你选择做好人还是做坏人？

《一分钟经理人》里面针对性的回答了这个问题。

这本书的核心意思是，出现执行力不高或氛围不好之类的问题，其实不是你选择做好人还是做坏人的结果。也就是说，“做好人效率低”不是“好人”的问题，是你不会给员工定目标；“做坏人破坏团队氛围”也不是“坏人”的问题，是你不会鼓励也不会批评员工导致的。

所以，这本书给出的解决方案是 “一分钟管理法”：一分钟目标、一分钟称赞、一分钟批评。

一分钟目标

一般来说，团队领导给团队的其他成员分配任务的时候，其实就是在分配一个目标。但是经常出现的一个情况是，你分配下去目标了，但对方理解得目标出现了严重的偏差，最后实现出来的目标驴唇不对马嘴。

正确的设定目标法是怎么样的呢？

首先，做领导的要和员工一起设定目标，不是你自己定了，安排给他就完了。

一个目标的制定过程，应该是经理人和下属、同事一起商讨达成一致的。你问问员工，对这个统计表格有什么想法，你觉得做到什么样对工作有指导意义。有这一步沟通的话，其实很多问题就能避免了。而且，目标是你们双方一起商量出来的，员工也更容易去坚持。

其次，好目标是可以用来衡量工作表现好不好。

明确的目标要更具体，比如统计某个数据，是为了下周开会分析运营问而题用，具体的目的不一样，数据的详细程度、分析的深度都有差别。另外，目标还要有明确的衡量标准，比如要有“上周环比、上月环比数据”、“下一步的调整方案”。当然，还应该有截止时间，比如“下周二之前必须做完”。这样制定的目标才算是一个可以衡量完成的好坏的好目标。

第三，这个过程要反复的练习。定目标的方法虽然听上去简单，但不去刻意练习恐怕是学不会的。练习就用到一分钟的原理了，比如定好目标之后，找张纸把目标写下来，包括衡量标准，截止时间……然后反复阅读目标，每次阅读一分钟，每天拿出一分钟审视自己的表现。这就是一分钟目标的意思，看看自己是不是做到了。所以，简单说，一分钟目标就是，用一分钟的时间，让团队对彼此接下来的工作预期有明确统一的标准。

当团队领导给员工定了目标之后，接下来员工采取行动的时候，要么完成了目标，要么没完成目标，完成了需要表扬，没完成需要批评，这也是有技巧的。

一分钟称赞

夸人其实是个技术活。很多管理者知道鼓励比批评更有效，也想看到员工做好了就夸奖，但夸几次后发现员工无动于衷，因为员工觉得夸的好假。而且，经常表扬也会导致表扬很廉价，越夸越不好使。

《一分钟经理人》这本书里提出了一个一分钟表扬法：你要把一分钟分成三部分：前半分钟、中间几秒钟和后半分钟，三个时间段采取的表扬策略是不一样的。

一开始的前半分钟，第一，你要及时地称赞；第二，你要用具体的事实来证明你的称赞，他到底做对在哪里；第三，你一定要表达自己的喜悦感受；第四，还要说明他做的事对其他同事和成员有哪些帮助。

接下你要沉默几秒钟，不能说话。因为要让你的员工享受你的表扬带给他的喜悦，你就静静地等他几秒钟，这个细节很重要。

接下来进入第三个部分，后半分钟就是趁热打铁，给员工建立以后做得更好的信心，你要明确地表达你对他们有信心，希望他们接下来能够做得更好。比如，“这次的数据分析很好，以后还可以继续在XX方面加强一下，做一个更完善的东西出来，未来我们增长战略都得仰仗你做的东西了，我对你很有信心。”

一分钟批评

和表扬类似，一分钟批评也把批评也分成了三个结构，仍然是一分钟的前半分钟、中间几秒钟和后半分钟。

前半分钟的批评要对事不对人，把沟通的内容集中在犯的错误上，所以要非常具体地分析问题出在哪儿，然后告诉他这件事儿给你带来的感受，以及可能给别人带来的影响。千万不要让对方感觉到你在针对人，比如“你这么笨，怎么报告都写不好？”这种批评很容易引起对方对抗，他会找各种理由逃避责任，那就很难改进了。

接下来就是沉默几秒钟，让这个员工理解和感受，审视他自己犯的错。

之后就进入了批评的后半分钟，这时你得聚焦在人身上，对人不对事。这个阶段你要告诉对方，其实他的实际能力比表现出来的要强，即使犯了错，但你对他是有信心的，仍然信任他，希望他能够改正错误，之后做得更好。