项目启动后，就是开始做事情了么？

不是的。试想一下“小葵变美”这个项目启动后的第一天，你就开始找了各种健身教练，瑜伽教练、拳击教练、游泳教练、还有器械教练，带着小葵开始运动，估计这样下去小葵做了两天就坚持不下去了。问题出在哪里？问题是：没有对整个项目全盘考虑做计划。

在一个项目中，项目总金额是已定的，项目大致的预算在项目章程中也已经明确，也就是说项目资源是有限的。此外项目是存在一定风险存在的，不是说我想要小葵运动多少小时小葵就能完成，因为小葵的体力是有限的，精力也是很有限的。项目经理需要有计划的对项目各个资源进行整合和对各个阶段进行平衡，才能实现项目管理的目的。

所以项目管理的第二阶段是规划阶段。

按照PMBOK计划阶段的第一个内容是规划范围管理，第二个是收集需求。

需求就是发起人、客户和其他相关方的已量化且记录下来的需要needs和期望expectations，是我们今后定义项目范围的基础。

回到我们“小葵变美”的这个项目中，“变美”这两个字包含了很多方面，比如说：瘦身、皮肤变好、有气质、行为举止、穿衣搭配……所以，我们要去收集需求，也就是找到“小葵变美”这个项目的需要和期望，知道他要什么，再结合我们有的，我们才能决定给他带来什么。

收集需求是为了定义和管理这个项目范围奠定的基础。

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第一步，我们要找到根据哪些内容来确定项目需求。我们回忆一下，启动阶段中我们根据商业文件（商业论证和效益管理计划）和协议，利用专家判断、数据收集、人际关系与协作和会议，确定了我们的项目章程。项目章程中有项目的总体里程碑计划、项目成功标准、项目高层级需求、高层级项目描述和边界定义、项目的总体预算、项目的高层级风险和制约因素等。

项目章程中的项目高层级需求、高层级项目描述和边界定义是在界定“小葵变美”这个项目的大的边界和项目范围的方向，有利于我们今后确定项目的范围，也是我们收集需求过程中最重要的需要输入。

项目管理计划：范围管理计划和需求管理计划分别定义和记录制定项目范围和项目需求的信息。

相关方参与计划：相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。

收集需求过程中另一个很重要的输入就是项目文件，项目文件中包括经验教训登记册、假设日志和相关方登记册。其中相关方登记册记录的是所有项目相关方的期望、参与度和他们的立场。不知道大家以前有没有看过cctv2的一个变装节目《购时尚》，这个节目是嘉宾想要变美，节目组就会选几个老师对她的身材或者性格进行分析，然后进行对比。改变之前嘉宾会进行一段自我介绍，同时也需要她的好朋友向各位专家阐述她的这位朋友遇到的问题，以及他们希望这位朋友在哪些方面能够有所改变。这位嘉宾和朋友阐述的内容这就是相关方登记册中记录的内容。

商业文件和协议。也是项目章程的输入文件，其中有为满足业务需要而应该达到的项目目标。

所以一个项目想要收集范围，需要项目章程、项目文件（经验教训登记册、假设日志和相关方登记册）、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划和相关方参与计划）、商业文件、协议和事业环境因素与组织过程资产七部分的输入。

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有了输入，我们看下收集需求需要哪些工具。

数据收集

头脑风暴

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法，不允许批评。

访谈（interviews）

通常是一对一访谈，比说记者对某人进行采访，就属于访谈的模式。前提条件是采访者愿意说而且能表达清楚，能够通过采访者的交流中识别和定义可交付成果的特征和功能。

焦点小组会议（focus）

焦点小组会议主要是指群体访谈，我们预先选定的干系人和主题专家集中一起，了解对其产品、服务或成果期望和态度。

群体访谈是一种互动式的讨论，求得更有价值的意见。一般都会有主持人进行引导，最终寻求的是集体的意见，而不是个人的意见。

问卷调查

如果干系人数量多，收集需求的方法用问卷调查的方法比较适合。需要预先设计调查表，能够快速完成并能对结果进行统计分析。

杠杆对照

收集“小葵变美”这个项目需求的同时也可以参考和此项目类似的一些经验。

将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

可与外部或内部产品或管理的不同领域进行对照，但需要有可比性，否则会对项目收集需带来很大的危害性。

数据分析

包括（但不限于）文件分析。文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。包括协议、商业计划、市场文献、问题日志、政策和程序等。

群体决策技术

上一步的收据收集技术，能够梳理出很多的需求。那在需求这么多的情况下，我们就需要利用到群体决策技术对其进行归类和优先级排序。

1、投票

a、一致同意。一致同意规则，也称“一致性规则”或“全体一致投票规则”，指的是一项决策或议案，须经全体投票人一致赞同才能通过的一项投票规则。

一致同意技术包括德尔菲技术：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。其过程可简单表示如下：

匿名征求专家意见-归纳、统计-匿名反馈-归纳、统计……若干轮后停止。

由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。它有三个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答和旨在取得一致意见。

不知道大家有没有看过电影《十二公民》，其中有12名陪审员互不相识，但按照规则，他们必须达成一致，才能结束审判。第一轮投票，就有11人认定“富二代”有罪，但因为没有实现一致同意，所有的线索都被逐一讨论，讨论后再进行第二次投票。最后随着审判的进行，疑点出现，找到真相。

b、大多数原则

这个很好理解啦，少数服从多数。

c、相对多数原则

根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。

2、独裁

一句话：领导说的算。

3、  多标准决策分析( Multi-Criteria Decision Analysis)。

是借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

比如说我们看下面的案例：餐厅有4个问题需要解决，但是不可能一次性都解决，所以要使用多标准决策技术，对每个问题进行分析决策，看先解决哪个问题。

将得分与权重相乘。例如：“顾客等待接待”一项在“给顾客造成的不便”（权重为5）的问题上，评价为高（3），那么得分就为15分。将每一排的得分相加得到每个问题的总分。最后可以看到“顾客等待接待”得到了最高分28分，次高分位18分，这样我们就能够明确选择哪个。

又或者说，我们想买一辆车，你需要考虑价格、安全性能、节能环保、性能和舒适程度。可是你的预算是有限的，你就要去决策哪个是最重要的。

数据表现

亲和图。亲和图法（KJ法/Affinity Diagram），把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。但是只适用于需要时间研究解决的问题，不适用于要立即解决的简单问题。

4）概念/思维导图。思维导图大家就很熟悉了，是一种图像式思维的工具以及一种利用图像式思考辅助工具。思维导图是使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法，让群体能够根据某一个概念进行发散联想，从而确定项目需求。

从头脑风暴获得创意，用思维导图联系起来，反应创意之间共性和差异，从而引导出新的创意。

人际关系与团队技能

名义小组技术

管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。

在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

不知道大家有没有玩过狼人杀，大家就是根据每个人收到的牌，然后发表自己的观点，然后大家集体讨论各个想法，直到全员达成一个明确的共识，投票确定出谁是卧底。

老师举例的案例更加生动，全国人大的会议的召开，先需要各个省开完自己的人大会议，各省整理讨论的建议和意见，最终在全国人大会议上讨论，最终整理成制度文件颁发。

观察和交谈

之前提到在对方愿意说的情况下，可以使用访谈技术收集需求。如果对方不愿意说或者他根本说不清楚的，我们就可以采用观察法，也称为“工作跟随”。通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。

但是观察法只适用于相关方数量少的情况。要么试想下几十号人的观察对象你不睡觉也观察不过来吧。

引导

引导与主题研讨会主要是让不同职能的相关方坐在一起，对产品需求进行集中讨论与定义。引导式研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题，并且效率更高。

引导式研讨会的典型实例一是软件行业的联合应用开发（joint application design sessions简称JAD）它使得一个应用程序的设计和开发中的客户或最终用户参与其中，这样成倍地加快了开发的速度，并且因为客户参与了开发的全过程，增大了客户的满足感。

引导式研讨会的典型实例二是制造行业的质量功能展开（Quality Function Deployment简称QFD）。从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。也是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法，以及使产品开发各职能部门协调工作的方法。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。

引导式研讨会的典型实例三是用户故事会。用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么利益（动机）。

总结：引导式研讨会都要以客户需求为引导，让项目需求来源于用户需求，从而确定项目范围。比如可以以一个专题去组织会议，可以到田间地头去开，建筑工地去开，这样的会议解决问题比较快，有说服力。

系统交互图

对产品范围的可视化描绘，图形直观地展现业务系统与其他系统之间的接口关系（包括与人和其他系统）。

现在很多信息系统项目公司收集需求的时候都是会使用到系统交互设计图，通过系统交互图能够看到所做的业务系统和其他系统之间接口的关系，便于明确如果我们调整了这一个系统和它接口相关的系统是否也有影响，在接下来定义系统范围中我们就可以知道是否要把其他的系统纳入项目范围中。

原型法

原型法就是用产品实用模型征求需求意见，让顾客通过一系列的图像或者图示来展示顺序或导航路径来确认这个产品是不是他想要的。比如说现在很多IP自己做衣服，她会先做几个样品出来，然后开始拍片，打广告后再进行宣传，如果有很多粉丝留言喜欢想买，她们才会大批量的进行售卖。如果没有多少人喜欢，就不会再进行批量生产。

那我们回顾一下，项目进入计划阶段后，我们根据项目章程、项目文件、项目管理计划、商业文件和协议，利用上述的专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈和焦点小组）、数据分析（文件分析）、决策（投票、独裁型决策制定和多标准决策分析）、数据展现（亲和图和思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组、观察和交谈、引导）、系统交互图和原型法。（11个方法是比较多，考试不会考默写，但是我们要去理解，知道在什么情况下要使用哪种方法）。

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那输出是什么呢？

输出需求文件和需求输出矩阵

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求可以分成不同的类别

需求跟踪矩阵

链接需求与需求源的表格，对需求进行跟踪，记录了需求从哪里来到哪里去。

将需求与业务目标或项目目标相联系，确保需求都具有商业价值。

总结：项目进入计划阶段后，我们根据项目章程、项目文件、项目管理计划、商业文件和协议，利用上述的专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈和焦点小组）、数据分析（文件分析）、决策（投票、独裁型决策制定和多标准决策分析）、数据展现（亲和图和思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组、观察和交谈、引导）、系统交互图和原型法。最终输出需求文件和需求输出矩阵。

这是一篇超长的推送～

希望能对你有一点点帮助