精益生产

12月10日,有幸去武汉参加长财集团企业财务系统之精益增长培训..主讲老师是夏淑军.是精益技术中心总经理.一整天的课程,夏老师讲得很详细,对于我这种财务知识比较缺乏的人,也还是能听得懂的.虽然我有多年的PMC和生产管理经验.但这却还是第一次接触到把财务逻辑贯穿在整个生产体系管理流程内的观点.感觉比较新颖,当然也很实用.

关于市场和销售上的部分,我领悟得不够,主要还是分享精益生产的部分吧.精益生产的前提是,竞争将导致所有产品的利润会无限接近0,所以精益生产的三个重要点是:1.品质:产品要符合客户需求;2.成本:直接关系到净利润;3.交期:企业各环节的速度.就是

用最低的成本,最快的速度,赚更多的钱.

通过客户需求和要求,倒逼企业内部能力建设.所有的管理不是为了管理,是为了让企业效率更高,成本更低,去实现公司目标,管理是工具和手段.在这个地方,老师举了一个例子,客户下的订单交货期是60天,生产周期是10天,那么我们是会先生产出来,还是说到了接近交期的时候再生产呢.按我们以前做PMC的经验,为了按时保证客户的交货期,我们一般会提前采购原材料,然后生产出来放在成品仓等待出货.当时考虑的是怕材料或是生产过程中出现什么异常,会导致延误出货.可是却忽略了成本问题,提前采购,提前生产也是在浪费资源,积压资金.正确的做法应该是在接近出货前,留下生产期和原材料采购期,再采购原材料,确保时间不会太早,当然也不会延期.最好的情况下,是在原材料采购回来后即上线生产,生产完成后即到了客户出货期.在这过程中要想掌控得很好,则来源于我们对异常的控制能力,搞不定的才叫不正常.提前生产出来的成品放在仓库也是一种浪费.会占用现金流采购原材料,也会占用成品仓库面积,造成面积不够用,重新租用仓库的浪费.这些我们在制造行业做订单生产管理的时候,考虑得会比较少.那个时候主要还是要考虑客户的空运或是海运的船期,因为一旦延期就会承担运费损失.现阶段在我们工厂内部,只能综合考虑,如果不做成品库存,那么生产的压力是很大的,因为我们大部分是现货出售,而不是按订单生产.在小批量生产时,品质保障不足,产能效率会低,而且物料损耗也会偏大.所以只能综合考虑,把握销售规律,再结合原材料和成品安全库存.对常规产品备适量的库存,非常规产品基本不备库存.

管理要解决的三个问题:1.浪费;2.波动(异常);3.僵化(思维).浪费的定义:1.不为产品增加价值的任何事情,2.顾客不愿付钱由你去做的任何事情,3不利于生产或不符合客户要求的任何事情,4尽管是增加价值的活动,但所用的资源超过了"绝对最少"的应该,也是浪费!(现在与应该).关于浪费这块老师通过举不同的例子来说明,大体上分为以下几个方面:1.家具厂在半成品生产运转的过程中设置不合理,即浪费了空间也浪费了时间,通过改造后,生产流程顺畅了,仓库面积也不需要那么大了,2.五金机加工厂通过改善作业流,把5天的出货期改为2天交货.由原先的24步作业流变成了后面的9个步骤,最大程度的提升了客户的满意度,也提升了营业额和净利.总结就是

流程设定的基本原则不是控制,而是效益与效率最大化.

但是在现实中,工厂内部的流程设置只是为了一环扣一环.比如说材料没检验完不能入库,成品没测试完不能出货,检验时间未到不能出结果,不管是等着出货.又或者说是生产现场在停工待料,都会变成一种无可奈何.当然在传统制造行业,通过设立PMC经理这一岗位,对客户货期负全责,再给相对应的权限,是可以缓解这一矛盾,在一定程度上对业务流的变通和工厂反应速度会起到积极作用.至于说波动和僵化,主要讲的是控制异常的能力,和解决问题的思维.不能一成不变,.

整体效率大于局部效率,意思讲的是每个部门为了自身的职责设定的业务流,要与公司整体利益相符,不能各自为政.要在作业效率,流程效率上提升,不能设置障碍,要打破壁垒.以达到整体产出最大化.当然老师讲得会比较详细一些,有些还不一定能复述得来.只能分享这些了.希望能对大家有点帮助.