身处职场，怎么得体地和领导搞好关系？
身处职场，怎么得体地和领导搞好关系？
请注意，这个任务不像表面上看起来的那么简单，好像经常拍拍马屁、送送礼就行。
我们今天讲的这个“锦囊”，是要让你同时达成三个目标：
第一，领导能满意。
第二，自己不违心。(不就是个工作单位的领导嘛，天天扭曲自己，不划算嘛。)
更重要的是第三条：同事不侧目。也就是说，你和领导的相处模式，看在同事眼里，不会认为你是一个马屁精。
你看，这三个目标同时放在一起，是不是没有那么简单？
在解开这个“锦囊”之前，我先干为敬，说一个隐私，一个花了20年才搞明白的事情。
我20岁出头的时候，曾经有一家非常优秀的公司，给我提供了一个很大的机会，让我去管一大摊事。但是，当时我觉得自己完全没有实力做好那份工作，所以就拒绝了。当时的老板跟我说了一句话：“你不可能做不好，因为我百分之百地信任你。只要我百分之百地信任你，你就一定能做好。”我觉得，他是忽悠我。(幼稚啊，我有啥好被忽悠的。)
过了20年，我突然想通了这个道理：对于一个职场人来说，如果能拿到领导百分之百的信任，你确实就能干成事，因为，对方会调动资源和能力来加持你，怎么会允许你干不成呢？所以，对一个职场人来说，又重要又紧急、必须要经营好的头等大事儿，就是——获得领导的信任。这是成事的起点。
当然，我并不后悔错过那个机会，但是，我特别希望我要是能早点明白这个道理就好了。
来，下面我们转入正题。刚刚上线的“得到锦囊”会员里面，已经有2000多个实用的问题和回答。其中，关于“怎么和领导搞好关系？”的锦囊，就是我写的。今天，我就借着这个代班的机会，把这个实用的锦囊送给你。
先来看第一条。
“得到锦囊”的第一条，往往都不是直接回答问题，而是要帮你搞清楚，这个问题的实质到底是什么。那想和领导搞好关系，你首先就得明白一点：
1. 良性的人际关系只有一种，叫做独立自主、强强联合。
你专业、你能干、你有前途，领导是会和你拉近关系的。你巴结、你取悦，但你绩效不好，领导会毫不犹豫地——抛弃你。所以，把活儿干好，是一切的前提。这一条，你先拿稳，有了这个基本认识，你和领导的关系就不会有大的偏离。
这个“锦囊”的第二条，我们再来看看：
2.上级是什么？上级，是公司在某个方面的代表。
他代表公司雇用你，是在购买你的能力和时间，为的是能节省自己的精力和时间。从这个意义上来说，别把上级当领导，要把上级当作你的“用户”。所以，你可以做一个课题转换，从自己的观念中，把“和上级搞关系”这个课题转变为“我要服务好我的这个用户”，心态就舒服了。
好，如果你接受“上级是用户”这个观念，那第三条就来了：
3.既然上级是你的用户，那么你交给他的任何工作结果，都应该是一个“产品”。
哪怕是一个想法、文档或邮件，都应该背景清晰、表达扼要、信息完整，让“客户”可以快速进入话题语境，抓住重点。
你就想嘛，你平时遇到的任何“产品”，是不是都是这样？用户看到它的时候，应该一眼就可以知道：这是啥？对我有什么用？品质如何？对，我们对用户能做到的事，对领导也应该能做到。
比如，工作中经常遇到这种常规任务：你要请你的上级出面，宴请你服务的客户。你不要认为准时、准点儿把大家攒到一个餐厅里就完了，而是要给上级做个简短汇报，包括以下几个方面：
出席宴会的都有什么人，
分别具有什么背景，有哪些特别需要注意的地方，
这顿饭的目标是什么，
你安排在哪家餐厅，菜品、酒水、纪念品是怎么准备的等等，
最后，一定要问一个问题：领导，您看有什么需要调整的地方？
这就叫把工作产品化。交付界面清晰开放、协作抓手简便易得。你舒服，你的领导也舒服。
别以为这是我教你套路，著名的华为公司内部有一个部门，叫做“客户工程部”。外人一般会猜这个部门到底是做什么工程的啊？其实，这是华为负责接待的部门。
很意外，是吗？对，因为要服务好来自全球各地的大客户，华为多年来一直把接待当工程来对待，怎么接机、怎么参观、在哪个食堂吃饭，用什么车招待，是先交流再体验还是先参观再交流，针对不同的客户和业务，都有不同的方案。多年来他们像做工程一样，对接待问题不断拆解、优化、迭代、固化，直到形成一套完整的方法论。
所以，华为销售的所向披靡，不仅仅是传说中的“狼性”，用工程思维、产品思维来服务好客户，也是重要经验。
好，上面的三条锦囊，我再归纳一下：你和领导应该形成强强联合的关系，然后在心里把领导当成用户，把自己的工作当成产品。这是搞好领导关系的三个基本价值观。有了这三条，我们就可以往下继续了。
4. 要学会向上调用资源，而不是等待被调用。
上级时间少，但信息多、资源多；你时间多，但信息少、资源也少。沟通一定遵循两个原则：谁资源匮乏谁主动沟通，谁比较痛苦谁主动沟通。
所以，和上级的沟通一定是由你发起。让沟通及时、主动、规律：告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。
这一点我得嘱咐一句，很多年轻人会觉得“没事儿别招惹领导关注”，积极点的，也会想“没事儿别给领导添麻烦”，请注意，这个想法，不完全对。
因为领导和你之间，是一个委托授权的关系，他授权或者委托你代表他去做一件事、承担一个任务，你有义务让他对这个授权有掌控感。所以，定期报告进度、保持沟通习惯，这是你的义务。保持沟通规律性，特别重要。哪怕是这一周没有什么特别要说的，你就汇报一个“本周进展正常、协调顺利，暂时不需要您操心”，也是有效的沟通。
刚才说的是计划内的沟通，那计划外的怎么办呢？这就是这个“锦囊”的第五条要提醒你的了。
5.如果是计划外的沟通和反馈，尽量按上级的时间表来走。
在沟通之前，给他发个微信，告诉他具体想请教什么、需要多长时间。这不是因为他官威比你大，而是因为上级要面对很多个你这样的下级，他的时间被分摊得很稀薄和不确定，你要帮他节省精力。请记得，他的精力，也是你们团队的资源。
接下来的第六条，就有点“算计”的意思了。
6.和领导沟通的时候，不妨用营销思维来“算计”你的这位用户，吸引他对你的工作倾斜更多的资源、注意力和时间。
具体来说，就是简单、有效、及时的信息同步，展示你的项目的紧迫感和重要性，客气地提出困扰和需求。有句俗话挺难听的：“会哭的孩子有奶吃”，不过在职场上，确实是真理。上级精力有限，当然是谁的需求更急迫，就会把精力分配给谁。
好，接下来，锦囊的第七条说的是：
7.你怎么向上级要反馈、要意见呢？
请注意：需要上级给意见时，让他做选择题而不是主观题，这是在帮他聚焦问题、引导思考。比如，“此事的背景和进度是xxx，我建议的做法有三个(请注意不要超过三个)，分别是xxx；这么考虑的原因是xxx，您有什么建议？”
锦囊的第八条，虽然只有一句话，但也很重要。那就是：
8.遇到自己解决不了的问题，面对上级，有效率的求助逻辑不是“我办不了，你来”，而是“请指条路，我继续干”。
这两个表达方式的区别非常大。“我办不了，你来”，听在领导的耳朵里，是甩锅。而“请指条路，我继续干”，不仅锅还在我身上，而且还让领导获得了掌控感。
这个锦囊的第九条，是回答一个问题：
9.你可以逼你的上级干活吗？答案是：可以。
“逼”上级干活的一个好思路是，想一想在他目前的工作进度里，有什么你能帮上忙。等你把能做的事儿都做完，就差他临门一脚，他自然退无可退，就得替你干活。
锦囊的第十条，是一个提醒。
10.与上级达成的共识，如果执行中有变化，请务必与他沟通确认。
擅自修改计划，可能会损害上级在更大维度上的安排。多说一句：你眼中的无关紧要的细节，在领导眼中，没准是一个重点。所以要及时沟通。
锦囊的第十一条，我们做一下引申。我们通常都默认领导比你强，资源比你多。但是有什么是你能帮到上级的？有的。答案是：
11.把团队之外的资源和经验引进团队。
所以，不妨想想，公司和行业里有哪些项目跟你的项目可能触类旁通，去研究和求助。
比如最近你们公司的领导都在议论直播带货特别火，你要是也跟着议论，别管说得多热闹，你对上级来说都没创造价值。你应该去找一找，你是不是有同学、前同事已经实际操作过这件事了？然后，做个访谈、做个数据研究，然后，跟领导说：凑巧，我有一个同学有这方面的经验，我做了个简单的数据分析报告，供您参考。如果咱们公司真准备做这事儿的话，我也可以约他们来交流。
这可不是有眼力见儿这么简单，这是你用自己的资源在帮组织“挣效率”。做到这一点，恭喜，你已经有了“上级”自觉，下一个晋升的就是你。
下面要说的，是这个“锦囊”的第12条，也是最后一条。在与上级相处的过程中，有一类关键时刻，高下立即分晓，那就是：
12.当领导批评了你，你怎么办？
你可能会说，那还能怎么办，老老实实听着呗。唉，你要真的只做到这一步，你就白认识我了。前方高能了啊，注意技术要领：被批评时，思考的重点应该是“我应该从哪里入手解决问题”，而不是“对不对”。被批评的时候，要学会说两句话：
第一句，“您说得对，我很受益，请您展开讲讲。”注意，就是这一句话，就能让对方逐渐恢复平静，你们俩的对话就不会以情绪激动收场，而是会变成前辈勉励。
第二句，“我有以下几点计划，请您看看路子对不对。”这个意思是，无论是当面表达还是事后书面，在受到批评后，一定要主动给对方反馈。不是为了认错，而是告诉对方从他的批评中你收获了什么。这既是对关系的主动修复，也是让对方看到你的进步和诚意。你们之间的关系会因此进入良性循环，把上级批评也转化成促进上下级关系的契机。
好，“如何和领导搞好关系”这个锦囊就跟你讲完了。如果事到临头，你把所有这些招数都忘了怎么办？那你应该至少记住两个字：靠谱。对，你靠谱，你和上级之间就有发自内心的信任。这是一切良好关系的基础。
靠谱的意思是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。如果你是一个年轻人，不妨把这句话贴到工位上，一则提醒自己，二则，你的领导看到了，会在内心默默给你加分的。
最后，附录~~向领导汇报的12个节点：
1.在做好工作计划时，
2.在工作中出现错误时，
3.在工作中遇到困难时，
4.在取得阶段性成果时，
5.在需要做出超越权限的决策时，
6.在工作中出现意外情况时，
7.在工作中发现预算不够，
8.在过程中发现计划会延期，
9.在过程中发现需要额外的资源时，
10.在工作计划需要调整时，
11.在领导随时想知道进展时，
12.在完成工作后。
