光环PMP:从一场实例中看项目管理的本质

前言

前两天，和我一好哥们大S哥一起吃饭，聊起了项目管理的问题，我和他说，现在的产品经理大都喜欢以“指挥”来代替“管理”这个概念，这明显的就是以偏概全。他说，管理本身就是一个很宏大的概念，一个人的管理能力是需要通过个人综合的实力来判断，不是你个人行就是团队行，往往一个渣渣的团队，能掀翻一个精英的团队，你说这里是什么原因？

项目介绍项目：网站开发（实习经历）

周期：10天

时间：2014年

地点：重庆

人物：

大S哥：项目组长，技术渣。负责推进整个项目，制定流程，明确个人分工。

小毅：唯一一个懂后端技术的开发。负责数据库搭建，写部分接口。

KK：学渣一个。负责前台所有ajax传值接收值。

梅梅（女）：技术一般。负责编写文档，问题收集。

黄哥：技术渣，每天上网。负责打杂工作，保证团队成员衣食住行。

T哥：技术一般。负责所有增加、删除功能实现。

D哥：技术一般。负责所有修改、查询功能实现。

Q哥：技术一般。负责所有静态页面和js的实现。

一场意外的团队邂逅

一整个团队共有64个人，符合2/8原则，懂技术的不超过15个人，其余的大部分的水平一般。现在要分为8个小组，需自荐8个组长，剩余成员去申请加入，技术大牛主动站出来7个，剩余最后一个怎么也没有人愿意站出来。

黄哥对大S哥说：你站起来吧，兄弟们一会没人带了。大S哥本意是不愿意的，迫于周围几个人的请求，被强行拉了起来。

“谁来我都要”，大S哥心里想，陆陆续续的，那些没有加入队伍、或是没有被队伍接受的都走了过来，问还缺不缺人。

“欢迎各位，你们来真是太好了”，这样我们第7小组成员就齐了，一会我们开个讨论会。

关键时刻你要站出来

项目成立初期，需要一个人能站出来，不管是带着期望还是硬着头皮，让自己成为这个项目的初期核心成员，让成员有一个心理归属、知道我是属于怎么样的一个团队。队伍初期，是感情最容易建立，也是关系最脆弱的时期，一种归属感是最容易被成员所接受的，所以S哥，对每一位加入的成员都以“捧”的姿态，告诉他们加入这个团队也是不错的（因为他们都没有加入大牛的团队，属于没人要，心理的落差是肯定的）。

第一次的会议

S哥，在会上说了4件事

告诉成员我们的现状。我们团队的实力是有目共睹的、也是值得肯定的（差的不行），所以大家以平常心来对待，不要用心理负担和压力，不争第一，尽量不是最后就行。

明确分工。每个人简短说说自己会什么，希望做什么。S哥根据每个人实际掌握知识和能力，划分出不同的工作。确立了“所有的页面的相同功能全都由一个人来完成”的思路，即一个人完成了页面其中的功能，交由下一个完成，这样每个人都可以了解项目。

制定三条制度。第一，我们绝不加班（众人瞪大眼睛），所有人规定时间外都回去休息；第二，有问题第一时间向我反馈，我来安排；第三，我们不和任何队伍进行对比，不参与任何他人的讨论。

确定目标。我们要提前完成项目，至少留出2天来走通各个流程，如果提前完成，我请大家吃饭、上网。项目就这样开始了，每个人都进入自己的工作节奏，开始学习、实操。

项目初期你要做的几件事

1、明确现状、凝聚队魂。一个团队能不能打胜仗，全看队伍的凝聚力。初期，需要让每个成员都了解到我们当前面临怎样一个情景，有什么困难，和我们要怎样去完成。你可以使用两种方法，第一种你自己很牛逼，以“大神带队”的方式，全盘指导开展工作；第二种你自己很一般，以“一家人”的方式，充分发挥各个成员的能力，给予最大程度的支持，两种方式各有千秋，但千万不要自己很一般，却想以大神的姿态来带队伍。

2、了解实力、分配工作。你能不能做好项目管理，关键在于识人善用，让每个人都在自己符合的岗位上，就能使工作顺利进行、运作平稳，这个能力不是一蹴而就的，需要多去观察、多去尝试，形成自己的用人方法。

3、制定制度。我在多篇文章中写到要制定制度和规则，目的是让团队成员心里有个界限，知道做什么工作，该如何进行，使用什么资源，对接哪些人。制度的建立有助于成员的责任意识和团队意识，规矩慢慢的形成，所有人也都会慢慢的凝聚在一起，最终越来越认同这个团队。

4、目标&希望。目标十分重要，整个团队的前进方向就靠着它来指引，所以制定目标必要符合实际，有一定的前瞻性，而且必须要让成员清楚的理解，我们在做什么，未来会是什么样子，有了目标就有了希望，每个人都在做一件有意义的事情；否则，目标不清晰、不明确，做出来的东西改了又改，人心自然就散了，更别谈未来。

5、承诺&好处。这里我单独说出来，承诺也就是诚信，每个人都在看着你的一言一行，你做得好大家自然信服你，你说的话大家也会听；反之，满嘴跑火车，说了不去做，这样团队必然会因之不能长久。利益以驱之，一定的好处可以让成员更开心的工作，大项目有团建、午餐等等方式，小项目可以私下聚会、交流、互送礼物等等，这时项目组长就要主动站出来为大家带来这些好处。

项目中的日常

（1）项目初期会议上，订饭、打杂等这些工作，全部交由黄哥来处理，平时黄哥都在打酱油，中午和晚上负责把饭菜带回来给大家吃。大家需要的零食、水果、饮料等等，也会告诉黄哥，吃饭时间带回来。

一日，一场突如其来的大雨，几乎所有人都没有带伞，S哥在晚上10点，给黄哥打电话，“你去附近网吧，找老板定一台面包车，晚上12点来接我们，钱大概30左右，你去联系联系，回来我给你报销”，晚上12点，堵在公司的楼下有好几十人，这时远方照来了一束光，面包车应声而到，黄哥下车，一摆手说“上车”。所有人都很意外，包括我们自己，我们就这样在其他人羡慕的目光中上了车回家。

（2）T哥、KK有个功能开发进展不顺利，告诉了S哥，S哥告诉梅梅（女），你去找老师就说你不会，态度好一点，让他过来给实现一下。果然，女生就是独特魅力，老师高兴走过来，耐心的讲解并将功能一个个实现了。S哥看老师走后，马上对T哥和KK说，赶紧去把代码复制过来，自己消化一下。

雪中送炭比锦上添花来的更有价值

作为项目负责人，你不仅在管理项目还在管人，这里说的不是你该怎么怎么做，而是要真心的去关心每一个成员，为项目、为产品、为成员着想，就拿“下雨”事件来说，当时每个人都很自豪、满足，我想在座的各位都感觉到不可思议吧，可是有几个人能想到。

我刚进当前这家公司的时候，有次下大雨，公司除了我还有4个人没有伞，我看他们在楼下，马上回去翻箱倒柜，找到了3把隐藏在角落中的伞，给他们送过去，几个人挤挤打着伞回家了。所以说，在关键时刻你做了别人没做到的事情，大家自然就会对你产生好感，知道你是靠谱、值得托付、信服的人。

合理的发挥每个人的优势

我想说完这句话，大家可能都在定位到工作中吧！其实不尽然，工作当然是一大部分，发挥技术优势、文案优势、运营优势是必不可少的，但工作中不仅限于此，比如梅梅长得好看说话甜美，你可以让她去解决男生不好沟通的事情。比如D哥，很能吃、擅吃，每次吃饭多让他吃点、点好菜，甚至让他点菜，这样他也很容易满足，发挥了自己的生活特长，后续在工作中也好安心干活。

每一个值得肯定的人都是细节中一点一滴积累出来的

S哥，是一个靠谱的人，大家都听说过，但新的团队谁都没有经历过，通过这个项目，每个人心里都产生了依赖感，大家很失落的进来，却在这其中找到了归属，项目必然会朝着好的方面发展。在平时的紧张工作中给大家买个水，让其放松一下；预留一些零食，总是会有人饿；准备好项目计划书，总是会有人忘记工作内容……细节决定成败，很多人把这句话挂在嘴边，可谁真正能做到呢。

当你真心为他人考虑的时候，细节就会被放大，让你能够看到，你就会这样去做了，对于项目也是同样的道理，当你真心的为其付出的时候，一切你都能看的清楚。

最后的结果

老师在第5天问各个项目组长的时候，大牛说完成了60%，S哥也说完成了60%（实际已经完成80%）。在第7天，老师问有没有人可以展示的时候，S哥站了出来，让组内为开发付出最多辛苦的小毅来讲解，效果很一般（实际已经完成，不过技术人员嘴总是很笨）。项目截至日期，大家挨个展示，S哥的已经完善的很不错了。

S哥说，当最后一天，我看见别人做的成果的时候，才发现不过如此，多数还没有我们实现的完美，真是太高估了他们。我们前三天开动的很慢，等到第四天技术都成熟了，实现的功能都跟飞一样，项目书我们从第一天就开动，到了最后修改了至少10多个版本，图文并茂，内容详尽，最终项目综合得分排名第二。当天晚上，S哥请大家吃了个饭，然后出去上网打了个CS，至此项目结束。

强强联合不一定是正结果

大神和大神组队，每一个人都觉得自身很牛逼，在分工不明确前提下，都去实现了这个功能，造成项目走向偏差。没有一个合理的人去指导工作、分配工作，导致项目组其他成员无所事事，到了紧要关头才开始自己的工作。所谓的强强联合，必须有一个能站出来总领工作，就如二战期间盟军最高指挥官艾森豪威尔，指挥多国参加战斗。否则就会造成，谁也不服谁的现象出现，强者需要更强的人领导，才能创造出巨大的价值。

听话的团队需要用心打磨

回到最初的疑问，为什么一个渣渣团队爆发出的能量不会弱于一个牛团队？S哥给的解释是听话，团队中成员都很自觉听话，让干啥干啥，我们团队比较和谐。我说，那这也是你领导的好，他们才听话，这样做能让人看到阶段性的结果，你换个人来就不会是这样。S哥说，不全是吧，我们自身定位很低，每个人都抛去了负担，只用心去做一件事，所以效果才能明显；在后几天，基本上没我啥事了，每个人都自觉的去做事情，我也不会多去过问。

听话团队的基础是有人能够正确的指导，成员愿意相信这个目标，现在多数的团队，貌合神不合，老板、总监或是产品经理说出了这个需求或是目标，开发、UI、文案、运营、市场等都不是很理解，或者强行让其理解，关键结果又不失很理想，多次重复这种情况以后，团队成员就不会再相信这些人的话。

我们在做项目管理当中，一味地追求工作的极致，产品的极致而忽略了团队的成员心里真实的想法，技术：你让怎么做就怎么做、UI：好吧，就按照你这个样子来、文案：按照你这个思路去写，运营：活动策划方案按照你的想法，产品：按照这样，我们可以完美走一波。哇，这些无奈的话语以及自私的思想才是最可怕的，当思维不再碰撞、逻辑不会有人去关心，一家之词独领风骚的时候，那就先提前准备好脸先着地吧。当然，这也不是非常绝对，毕竟有人能够预见未来，做出非常人的事情来。我的核心思想是在未蜕变成大神、超脱出当前的思想层级的时候，做一个接地气的负责人，更容易提高团队的执行力。

众谋而独断

接着上面讲，项目需要人来带领，定期的了解团队的想法有助于产品的推进，一个良好的计划是在主线不动的前提下，通过上级、团队、用户逐步去完善这其中的内容，多参与、多谋划，每个人心中对产品总会有自己的一些期望，这是产品经理所想不到的，其中有很多想法很好，虽然不能实现，但是可以作为一个参考，以此来拓展自己的思路。

在项目执行的期间，各个岗位的人或多或少有些别的想法，这时会与你讨论个一二，这很好，但要控制时间，最好一个议题不要超过20分钟，来回的拉扯只会越来越复杂，在对方没有更好的、更成熟方案拿出来前，如果无法裁定，一是上报请领导定夺，二是照原计划执行。每次会议上的问题，最终都要给出个结果，不能含糊其辞，这就需要项目负责人或是产品经理依据经验，确定每一件工作，总之计划为先、变而后定。

给TA一个展示的机会

团队中的成员都会为整个项目而付出，那么结果来临的时候，要给成员一个展示的机会。S哥在最后明知道自己可以表达的更好，依然让小毅站出来说，这是出于对他的尊重，也是希望让他得到更多的赞誉，毕竟他为工作付出了很多。在实际中，每次版本总结，我都会让技术说明完成的工作，然后我来对每件事情进行修饰，重点突出每一个人的价值，让各个岗位的同事能够得到领导更多的青睐。当然，有问题也要明确指出来，防止再犯。

我想，多即是少少即是多，说的就是这个道理，你的成员越牛逼，项目推行畅通无阻，也就代表你很有优势；相反，如果你得尽荣誉，扶摇直上，到哪里都是光杆司令。这句话是说给那些每天都想管人的产品新人，并不是你负责了一个项目，你就有了生杀大权，要别人如何如何，这后面的事情多到你无法想象。

作者：zouguokana