阿米巴经营读书笔记

阿米巴，日语指一种单细胞动物。

“阿米巴经营”，是稻盛和夫创建的一种企业经营管理模式，将企业划分为一个个小集体，独立核算和运营，就像单细胞动物一样有着极强的活力和适应能力。这种模式帮助他成就了两家持续保持高收益的世界500强企业。

然而，仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的效果。其原因是阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

《阿米巴经营》这本书讲了阿米巴经营的诞生过程，运用的方法，以及其中所蕴含的哲学基础。

作者讲了很多经营哲学，包括“做人何谓正确”“销售额最大化、经费最小化”“敬天爱人”“幸福企业”等，都是在经营过程中，逐步发展起来的，再总结深化应用的、比较系统的一套理念。具体来说，阿米巴经营有三个目的，或者我理解为三个途径：

□确立与市场挂钩的部门核算制度；

□培养具有经营者意识的人才；

□实现全体员工共同参与经营。

[if !supportLists]一、[endif]确立与市场挂钩的部门核算制度

这句话有三个关键字：市场、部门、核算制度。

只有与市场挂钩才能灵活机动。

市场环境瞬息万变，经营者需要的是“活生生的数字”，而不是事后一两个月甚至半年才汇总出来的各种报表，因此阿米巴的经营数据十分细致和及时。

作者采用了一种叫单位时间核算的方法，不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速将其结果反馈给现场。通过这种方法经营者时刻掌握各阿米巴的经营情况，并迅速找到短板进行调整，才能不断突破，精益求精。

部门如何划分？

并非越细越好。

为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况，最小的阿米巴组织必须是独立完成业务的单位。独立核算、独立完成任务、能够贯彻公司整体的目标和方针，这是设立阿米巴的三个条件。

核算制度怎么制定？

作者讲的是生产型企业，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格, 根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。如果推广到其他企业，比如我们这种软件企业，其实也可以参考这个道理，将各种业务的价值用时间来进行判断。

书里不断强调了多次哲学、做人等在这里的作用。为了创造出更多利润，各部门肯定容易产生利己主义倾向，销售和生产等部门利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。因此判断阿米巴之间售价的人，必须时刻公平公正，而且具有能说服众人的见识，必须具备关于劳动价值的社会常识. 必须具备经营哲学。

[if !supportLists]二、[endif]培养具有经营者意识的人才

京瓷成立之初员工很少，这十几人曾和稻盛和夫谈判，想要签署一份无论公司经营情况如何都要保证他们利益的协议，否则就要离开。当时如果他们离开，京瓷很有可能就经营不下去了。但是稻盛和夫也没有轻易妥协，虚伪许诺，而是诚恳地和他们讨论很久，说服了他们，企业是大家一起经营起来的。最终这些人也不断成长，为了企业也为了自己去奋斗，才创造了京瓷的繁荣。

作者强调，人才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。要不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，培养具有经营者意识的人才，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

[if !supportLists]三、[endif]实现全体员工共同参与经营

这也是阿米巴经营的核心理念，“人人都是经营者”，全员参与。

但是实现起来其实很难。而且当时日本整体情况是资本家和雇佣者是总体呈对立状态。如何消除对立，使劳资双方同心协力？

作者的回答是：在经营者和员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。直截了当地把公司实情告诉大家，以赢得大家的理解。让全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

有这样一个故事，在阿波罗登月计划进行时，肯尼迪总统曾经访问NASA，遇到一个清洁工，问他在做什么，清洁工回答“我在帮助人类登上月球”。也许，就是因为当时整个项目的每个人，都心怀同样的目标，才有可能在短时间内实现了人类登月的伟大创举。

如果一个企业，能够做到全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，那一定是可以取得非凡成就的企业。

通过这本书，初步了解了阿米巴经营的内容，其中很多道理，并不能完全参透，后续再慢慢学习吧。