说一说你对竞争优势的理解

作业一：说一下你对竞争优势的理解

1.用户粘性/用户的潜在能力

2.价格优势

3.上下游的控制能力

4.成本优势

附加：

企业内部的魅力，拥有吸引人才进入的能力

先结合，《巴菲特的护城河》的内容写一下，大体和第三课的内容差不多

简单说，护城河就是企业的竞争优势。我们可以从两个方面来理解，

第一、这种优势是一种长期的优势，能持续地帮企业创造价值，竞争对手很难模仿或超越；

第二、这种优势可能来源于多个方面，它可能是先天的，比如企业凭借地理位置和自然资源形成的优势，或者所处的行业是朝阳产业；也可能是长期积累的，比如超大规模的运营网络；还可能是法律赋予的，比如专利权或者某种特许经营资质等等。

实际上，护城河最基础的作用，是保护一个企业的安全。有护城河的企业遇到困境也更容易摆脱。比如可口可乐，它的强大品牌和分销渠道就是护城河。21世纪初，可口可乐推出了一款新饮料 C2，也就是零度可乐的前身。C2 饮料口感跟普通可乐没太大区别，但是热量少了一半。按理说，这款饮料比普通可乐更健康，但是市场不买账。因为当时消费者的偏好已经不再是碳酸饮料，而是水和果汁这样的非碳酸饮料了。可口可乐受到了巨大的冲击，但他们迅速推出瓶装营养水，依靠可口可乐的品牌和渠道，摆脱了困境，渡过了这个难关。

你看，护城河保护了企业，也就进一步保护了投资者。

总有一些公司在初创阶段发展势头很猛，但是一夜之间跌落神坛，如果投资者盲目冲动，被这些公司的迅猛势头吸引，就可能在公司衰落时遭到极大的损失。但是有护城河的公司就不一样了，它们能长期保持比较高的投资回报率，即便是遇到股价波动，但是长期来看，投资者还是能获得比较好的回报，同时降低血本无归的风险。

了解了护城河的概念和作用，到底什么样的竞争优势算是护城河呢？

在回答这一问题之前，我们得先来看看哪些不是护城河。因为现实生活中我们常常会有一些误解，把好产品、高市场份额、好的执行力和一个好的 CEO 认为是企业的护城河，但其实它们并不是，我们来一一分析。

先来看好产品。通常情况下，如果一家企业只有好产品这一个竞争优势，就很容易吸引竞争对手进入市场，即便一开始收益高，慢慢也会减少，最后，企业享受的只能是短期超额收益，很难形成护城河。比如，上个世纪80年代，克莱斯勒汽车公司推出了一款小型货车，刚上市的前几年内获得超额利润，但很快，大批竞争者进入市场，产品质量也都不错，结果导致行业整体利润下降。而克莱斯勒在这一领域并没有其他竞争优势，最后只好转移市场，放弃了小型货车及相关的配件业务。

那么，高市场份额为什么也不是呢？因为高市场份额意味着有利可图，竞争对手必然会加入，而企业如果只有这一优势，就很容易受到竞争对手的挤压，不能保持长期的超额收益。比如，柯达胶卷曾经占据过全球三分之二的摄影产业市场份额，但因为没有建立或加固自己的护城河，只能在受到挑战后，将自己的市场份额拱手让出。

此外，一些公司有很强的执行力，擅长调度和解决问题，这使它们比竞争对手能更轻松、更稳定地实现经营目标。这对于单纯比拼效率的行业来说，比如，计件工种，也许是个优势，但对于大多数的其他行业，如果仅仅有高效率而没有一套专有流程来保障，那竞争对手就很容易模仿或超越，不能成为可持续的竞争优势。

而一个卓越的 CEO，或者一个卓越的管理团队，会让企业运行得更顺畅、更出色。特别是超级明星管理者，可能会让企业的价值暴涨几十倍。但在作者看来，大多数情况下，个体给大规模组织所带来的实际影响是有限的。管理者对企业绩效的影响，并不像我们想象的那么大，而且个人管理者还充满了不确定性，容易流动，而企业的护城河则需要长久保持。

好，现在我们知道了，产品质量好、市场份额高、公司有超强的执行力或卓越的管理者，都不是企业的护城河，而只有那些能使企业长期保持高资本回报率的结构性竞争优势，才是要探讨的真正的护城河。

第二部分

接下来，我们就要介绍第二部分内容，如何识别真正的护城河？

书中主要介绍了四种护城河，它们是无形资产、转换成本、网络效应和成本优势。让我们来具体看一下。

首先，来看无形资产。无形资产没有实物形态，表现为某种技术或法定权利，像品牌、专利和法定许可都是主要的无形资产，它们是企业最有价值的竞争优势，具体体现在以下这几个因素：

品牌溢价、专利、政府授权、

通常情况下，一个好的品牌能给企业带来定价权，企业可以靠品牌来卖高价，用户也愿意为产品多花钱。或者，虽然品牌不能给企业带来定价权，但却能减少用户的搜索成本，让用户一想到这个品牌，就知道这个产品的质量和特点，从而愿意为品牌买单。那么，这个品牌就是企业的护城河，还是宽阔、坚固的护城河。比如，等级、净度、克拉数等基本指标都相同的钻石，蒂芙尼的价格可能要比其他品牌贵将近50%左右，这就是品牌的力量。当然，蒂芙尼钻石毕竟是奢侈品。我们所熟知的拜耳牌阿司匹林药片，也是很好的例子。市场上，拜耳制药公司生产的阿司匹林，跟其他品牌的阿司匹林在化学成分上完全相同，但拜耳的阿司匹林价格却是其他品牌的2倍。这种定价权，就是品牌溢价的力量。

我们再来看专利。我们知道，专利是受法律保护的特权，能在一段时间内禁止竞争对手生产销售你的产品，从而形成了一定时间内的竞争优势。如果一个企业具有持续创新的能力，能够持续获得专利权，那这个企业就能形成可持久的竞争优势。比如，3M公司，是世界著名的产品多元化的跨国企业，生产的产品包括砂纸、胶带、手机、笔记本电脑、汽车等等，简直是五花八门、品类繁多。同时，3M还不断推出新的专利产品，已经在几百种产品上拥有上千项专利。这些专利就是3M的护城河。

再来看法定许可。企业申请法定许可，通常需要有一定的资质，而且需要由政府监管部门审批，程序相当繁琐，但一旦获批，企业就相当于有了从事某种特定业务的垄断优势，这就形成了宽阔的护城河。拿美国的债券信用评级机构来说。在美国，要取得对发行的债券进行信用评级的资格，就必须获得一个认证，叫作“美国特许统计评级机构”。企业要想进入这个领域，就必须经过一个特别长的官方审批过程，而一旦获批，得到的利润就会相当丰厚。比如美国著名的债券评级机构穆迪公司，在获得了评级资格以后，它的“投资者服务”业务，利润率超过50%，而资本回报率达到了150%。

以上就是无形资产形成的护城河，分别介绍了品牌溢价、专利、政府授权这几个主要因素。

下面，我们来看第二种能形成护城河的优势：转换成本。

这是对于用户来说的，用户的转换成本越高，企业的护城河就越宽。一个人本来一直用苹果手机，现在改用小米手机了，看上去省了钱，却可能增加了很多麻烦。比如，两个手机之间需要导通讯录；有些软件只有苹果系统有，而小米采用的安卓系统则没有；等等。这就出现了转换成本。转换成本不仅包括经济成本，还包括时间、便利性等其他成本。如果用户的转换成本较高，就意味着企业形成了护城河。在不同行业，转换成本是不一样的。对于日常消费品，比如牙膏、服装等，转换成本就比较低，客户从高露洁换成佳洁士简直太容易了，基本上没什么成本，这就没办法形成竞争优势。但是在银行、软件业，客户的转换成本就高多了，因此能形成宽阔的护城河。

拿银行账户来说，你可能也有体会，我们在一家银行开户，用这个账户领工资、交水电煤气费等，很容易就形成习惯和依赖，一般不会因为另一家银行降低开户手续费，或者其他一些小优惠就去频繁更换账户，因为这样做的成本实在太高了。一方面，换账户需要花时间，你总得去原来的银行办理销户手续吧，而到新的银行开账户也需要花时间，还需要填一大堆表格；另一方面，还可能面临转换的风险，如果出现什么差池，我们的工资就不知道发到哪去了。所以，很多人不会选择在多个银行开设账户，也不会在不同的银行之间频繁更换账户，这就使得银行业的利润率长期保持稳定。在美国，银行业的平均资本收益率是15%，已经很高了。所以说，用户巨大的转换成本，使银行业拥有了护城河。

接下来，我们来看第三种竞争优势：网络效应。

对个人来说，认识的人越多，能形成的互惠关系网也就越大，个人的社会价值也在不断增加。对于一个企业来说，同样如此。如果一个企业提供的产品或服务价值，会随着用户的增加而增加，那这个企业就可以受益于网络效应。像互联网、信用卡和一些金融产品交易所，就是典型的例子。作者认为，建立在网络基础之上的企业更容易形成垄断，所以，网络效应能让企业获得强大的竞争优势。而且庞大的网络效应通常需要经营多年才能形成，一家企业一旦形成网络效应，竞争对手往往很难超越。

拿微软来说，几乎大多数单位和个人都在使用微软开发的Office和Windows系统，而word和excel已经成为全球用户的通用工具，原因很简单，就是因为大家都在用。在这种情况下，即使竞争对手能很快推出一款文字处理软件或者表格软件，价格便宜一半，便捷程度提高5倍，也很难赢得市场。毕竟，你发给别人的word文档，也希望能在对方的电脑上顺利打开，而不希望给信息沟通造成障碍。

由此可见，一般情况下，在以信息类共享或者是联系用户为基础的业务中，网络效应形成的护城河会更常见。因为在这类业务中，一个人使用产品并不会影响其他人使用，大家可以同时使用同一个产品。比如，我今天开车，你就不能同时开这辆车，而我用微信，并不影响你用。事实上，微信现在有10亿用户，同一时间可能有几亿人在同时登录，但大家互不影响。因此，网络效应的意义就在于，越多的人使用这些网络，它们的价值也就越大。

接下来，我们来看最后一个优势：成本优势。

这很好理解，低于竞争对手的成本，就是企业的护城河。特别是在某些行业，用户通常是谁的价格低就买谁的，这时候企业的成本优势就特别突出了。

那么，如何识别有成本优势的行业？作者给出了一个简单有效的方法，就是判断产品是否可以被替代。比如，波音737和空客A320都是复杂的飞机产品，但在大多数客户眼里，它们几乎没有什么差别，都具有相同的功能、结构、飞行距离和载客数量，因此完全可以相互替代，这时候，价格就成了唯一的优势，谁给的优惠多，就买谁的。

对企业来说，低成本的优势可能来源于多种因素，比如地理位置的优势和资源的优势，这里我们重点要介绍的是规模形成的成本优势。作者认为，规模优势创造的护城河是最长久的，企业规模越大，竞争优势就越大。但这里最关键的，并不是企业的绝对规模，而是跟竞争对手相比的相对规模。只要相对规模比竞争对手大，比如，比竞争对手拥有更强大的运营网络，或者在市场的某个领域能超过竞争对手，那么，就算它是一个非常小的企业，也能拥有一条坚固的护城河。

比如，美国有一家达登餐厅公司，开了多家海鲜餐厅。虽然在业内，达登餐厅的规模并不是市场最大的，但是它有一个超越竞争对手的优势，就是拥有庞大的配送网络，能以更高的效率和更低的成本，为北美大陆650家餐厅供应新鲜的海产品，这就形成了竞争对手无法跨越的护城河。

再比如，美国有一家固瑞克公司，很小，名不见经传，主要就生产两种高端的工业泵，但它的资本回报率竟然高达40%。因为生产泵的企业不少，但整个高端工业泵的市场盘子却没有多大，对资金雄厚的大企业来说根本没什么吸引力，即便有竞争者加入，每个参与者也分不了多少，所以，固瑞克公司在这个领域几乎是微型垄断企业，这种竞争优势就形成了企业的护城河。

这就是今天介绍的第二个方面，如何识别护城河。无形资产、转换成本、网络效应和成本优势等都可以形成企业的护城河。如果拥有了其中之一，并具有持续性，就可以判断这家企业不但拥有护城河，还是宽阔的护城河。

第三部分

当然，企业有了护城河之后，并不是一成不变的，还可能遭受侵蚀，接下来，我们要介绍的第三个方面核心内容，就是如何判断企业的护城河遭到了侵蚀。简单来说，如果你发现一个以前可以经常提价的企业，开始在客户面前示弱了，也就是说，客户不再买账了，那就释放了一个强烈的信号：这家公司的竞争优势极可能出现了弱化，它的护城河受到了侵蚀。

比如，2006年底，晨星公司的分析师发现，销售数据库软件的甲骨文公司开始一反常态，不再提高软件维护的承包费了。通常情况下，软件公司为大规模企业提供大型软件，可以收取较高的维护承包费，还会每年保持小幅抬价。而对于这些大企业来说，也愿意由提供原软件的供应商进行后期维护服务，毕竟，他们最熟悉软件代码，也最了解最新版本和性能，所以，虽然会不满软件公司总抬价，也还是会掏钱。但是现在，有个别第三方公司能够提供专门的软件维护服务，已经初具市场规模，收费还不高，客户就没必要进行软件版本的升级了，直接找第三方来进行维护就好了。这就必然影响到甲骨文的盈利能力，它的护城河受到了侵蚀。

那么，有哪些因素会侵蚀护城河呢？书中主要为我们列举了三个方面原因。

第一个因素是技术变革。一个行业里，一旦有别的企业通过技术创新推出一种新产品，而且物美价廉，那就有可能意味着，那些曾经拥有护城河的企业，它们的竞争优势可能会在一定时间内消失。就像刚才提到的甲骨文公司，就是第三方公司的技术优势形成了气候，使自身的护城河受到了侵蚀。我们再来举个长途电话的例子。在互联网出现之前，长途电话业务曾经无限风光，几乎在几十年里垄断了远距离通话业务，但是互联网的出现，颠覆了长途电话业务的优势。特别是今天，人们可以通过网络实现通话联系，就像微信的语音通话功能，不但可以快捷通话，还是免费的，这让曾经收费昂贵的长途电话运营商，面临了前所未有的危机，曾经牢不可破的护城河受到了严重的侵蚀。

侵蚀护城河的第二个因素，就是行业结构发生了重大变化。这种变化给企业护城河带来的破坏，通常是永久性的。有的时候，这种变化会表现为原本分散的客户出现了集中效应。比如，沃尔玛等大型连锁零售商的出现，给消费者提供了便利和实惠，导致客户群体集中，从而形成了买方市场。这对消费者来说肯定是有益的，但是这样的结果，却导致了消费品生产商的运营机制出现恶化，而且这种恶化还是不可逆转的，从而导致这些生产商丧失了产品的定价权。

还有的时候，一些竞争对手不以赚钱为目的，比如，一些企业可能会为了政治目的或社会目的，降低价格、牺牲利润。单个企业这样做的结果，可能会导致整个行业产生变革。举个例子，美国的飞机发动机行业，在多年以前一直由三家公司所操纵，按照行业惯例，这些公司卖发动机的时候，给的是成本价甚至低于成本的价格。那怎么盈利呢？靠的是长期收服务费。但是，在上个世纪80年代中期，这三家公司中的劳斯莱斯公司遭遇财务危机，迫切需要政府的帮助，于是，劳斯莱斯决定同时降低发动机的售价和服务费。虽然这种做法确实帮助劳斯莱斯实现了盈利，但它却打破了行业惯例，损害了另两家公司的利润，也损害了整个行业的利益。

第三个因素是破坏性增长。说到破坏性增长，我们可能会第一时间想到著名管理学大师克里斯坦森提出的“破坏性增长战略”。克里斯坦森认为，小企业可以通过低成本、功能简单的产品占领低端市场，从而在大企业不屑竞争的领域寻找壮大的机会。但这本书里所说的破坏性增长，指的不是小企业，而是大企业，就是说一些企业在发展壮大后，容易冒进，向其他没有护城河的领域盲目进军，结果可能增长越快，对自己的竞争优势破坏就越大。

拿微软来说，它的竞争优势主要在核心操作系统和办公软件领域，这为它打造了宽阔的护城河。但是在上世纪末本世纪初，微软却向其他领域扩展，而在这些领域它并没有护城河，结果大多以亏损而告终。举两个典型例子：微软曾经开发了一套系列儿童玩具，结果失败；上个世纪90年代末，微软还投资了30亿美元到欧洲几家有线电视公司，结果也是白白扔了钱。事实上，微软在这两个领域毫无竞争优势，这使得它原本高额的资本收益受到了影响。但微软毕竟财大气粗，盈利能力非常高，所以这样的投资失败并没有拖累它的整体盈利，而别的公司就不一定有这样的好运气了。所以，在作者看来，与其贸然进入没有竞争优势的陌生领域，还不如以股利的形式，把剩余资金返还给股东，也不失为一种有效的做法。

这就是我们要介绍的第三个方面的核心内容，企业的护城河并不是一成不变的，可能会受到侵蚀。如果客户不买账，就意味着企业的护城河受到了侵蚀，这种侵蚀可能来源于技术变革、行业结构的重大变化或者向没有优势的领域扩张等。这就需要我们保持警惕，密切关注被投资企业的竞争态势，盯紧护城河遭到侵蚀的种种迹象。如果能尽早发现某种衰退信号而采取适当措施，就可能减少损失，提高投资收益。

总结

让我们来回顾一下今天所介绍的核心内容，主要有三个方面：

第一，护城河是企业的一种结构性竞争优势，它能使企业长期保持高资本回报率，避免竞争对手进行模仿或复制。它可以保护企业的安全，帮助企业迅速摆脱困境，也可以帮助投资者增强自律、减少损失。一直以来，我们可能把好产品、高市场份额、好的执行力和好的管理者看作是企业的护城河，但事实上这是一种误解。

第二，识别真正的护城河其实比较难。作者认为，无形资产、转换成本、网络效应和成本优势等都可以形成企业的护城河。如果拥有了其中之一，而且确定这种竞争优势具有持续性，就可以判断这家企业拥有了护城河。

第三，找到了有护城河的企业，也不能高枕无忧，因为企业的护城河可能会受到侵蚀，如果客户不买账，就是信号。能够侵蚀护城河的因素主要有技术变革、行业结构的重大调整、向不熟悉的领域扩张等。这就需要我们能尽早发现某种衰退信号，从而采取适当措施，避免损失，提高收益。