员工：拒绝做绩效考核，老板发火：不接受工资扣1000！你说怎么办

导读：

绩效主义看似公平，但如果缺少内涵。它只靠简单利益刺激，未结成真正利益共同体，最终将走向平庸。

前几天跟一个老板喝茶交流到，他几年前开始经营这家公司，30多人时，因注重产品质量和服务水平，业务非常不错。

他说：现在我们企业有100人，我想做在公司推行全员绩效考核，用KPI和BSC，希望我给一些建议！他态度挺强势，势在必得，如果我这帮员工不接受，要么就扣钱施压或者给我滚蛋！

我问：你公司好好的，为什么想起做这个？

他说：是还不错，但还有潜力可挖！感觉我现在的管理方式没跟上时代的步伐，怕落后了！

我：你可了解绩效考核、KPI、BSC等其它模式不？

他：了解！去学习过，看过几本书。

我看他这么坚定，就继续问：战略、组织就不谈了（因为我估计他也没有），你的公司明年的目标是什么？

答：希望能做到3000万！

问：这3000万是怎么出来的？

答：估计

问：嗯，就3000万这一个目标吗？

答：是

问：有没有做预算管理、或者目标管理？

答：没有！

问：你的公司组织架构是怎么样的？部门职责和岗位职责清晰吗？

答：组织架构倒是有，但部门职责和岗位职责倒不是白纸黑字的明确写出来了，你知道的，小公司，有时候为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工的岗位可能经常变动。

问：公司的薪酬体系是怎么样的？员工的工资结构是怎么样的？

答：其实没有什么薪酬体系了，有什么活儿忙不过来就在外面招，很大一部分是通过熟人介绍，招的时候谈个工资总额，每月加上加班工资，业务好的时候发点奖金……

问：对员工的表现，尤其是工作结果，有没有记录？人工的还是自动的？

答：没有！人工记应该不难吧！

接下来，我就没好意思再继续追问了，我敢肯定的是，他的公司肯定没有！

当下很多中小微企业老板只做正确三件事：尤其第三件事

1、找对人

2、定方向

3、制定分钱、分权、分责机制

①必须建立完善的晋升体系来满足一部分为名为利的人，但晋升的工资要生产绝对差异化，名和利的动力双管齐下从而激发有野性的人，这部分人也是未来企业核心人。

②建立完善薪酬体系来满足一部分不为名利的人，但薪酬体系也必须产生绝对差异化激发员工的动力，树立榜样明确榜样的力量。

③用PK机制激发员工的野性，只有PK，员工才会持续产生动力，无处不在无时无刻都进行PK，因为中国越容易得到的东西越不珍惜，越不容易得到的东西越会珍惜，这是中国人性所决定的。

④必须要建立一升一降机制让企业和员工共同获得利益，一升就是提高营业收入和利润的机制，一降就是建立节约机制。

⑤要不停的学习，只有学习才能与时代共同进步，但学习的核心就是学有用的，学完要沉淀，沉淀完了要落地于企业，给企业注入新的活力源，一切要鲜活生长，只有鲜活的东西才会被新时代的消费者所认可。

世界的发展和进步，永远离不开学习和创新！在知识爆炸的今天，信息瞬息万变！早就到了不学不行的时代了！

因为富人不学习！富不长久！穷人不学习！穷无止尽！

曾经的霸主诺基亚、柯达、李宁、索尼都输在了不学习、不改变！不要说停止学习，就是慢一点都有可能被淘汰出局！

当初史玉柱从一夜间负债2.5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。

企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是：

企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业管理者应该如何设计呢？

方向：让贡献大的员工先富起来，以价值为轴线拉开收入距离

就像一家企业总有新员工、老员工，一定也有贡献大的和贡献小的、价值高的和价值低的。但是利益分配的标尺到底是什么？我们来分析一下利益的分配要素（五层次论）：

利益分配第一层：关系、感情

利益分配第二层：学历、资历、阅历

利益分配第三层：能力、经验、忠诚

利益分配第四层：岗位层次、工种价值、技术难度和深度

利益分配第五层：工作结果、产出效果

每个层次都有特定的价值。不过很显然，利益分配的层次越高，变现能力越强，真正的价值和意义越大。

系统：利益分配必须建立有效的模式，并形成系统持续运行并优化

利益分配不是一种方法、做法，而是一个系统工程。这个系统要考虑短期与长期、局部与整体、个体与团队、价值与产值、投入与产出等诸多因素，并在这些复杂多变的因素中找到非常适合自己的动态平衡。

分配机制是一家公司的核心机制，主要靠老板和中高层来定。老板和中高层在制定企业分配制度之前，必须明确：

1、什么是企业价值；2、谁创造了价值，只有价值的创造者才有权利分享价值；3、如何评估价值，评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力；4、如何分配价值，兼顾外部公平、内部公平、自我公平。

解决了这四个问题，才能真正发挥分配制度的激励作用

如何解决合理利益分配模式？

企业无论赚不赚钱，其实都在分钱，客户给我们100元，这100元并不是利润，这100元包括了产品成本、租金、水电、人工、日常费用等等，假如按着10%利润率，100元可能只有10元是公司的利润。

现实中，因为企业有很多固定的成本和费用，所以，每一个企业要想盈利都要会有一个保本点，因为超过了保本点企业才能真正的有盈利。

企业如何才能降低保本点？

降低保本点最快的方法就是把固定成本或费用变为变动成本或费用，那么我们就需要厘清哪些是固定的、哪些是变动的、哪些是可以从固定变为变动。

在很多企业，员工工资也是固定成本，因为都是固定工资。

这对企业来讲其实就是最大的成本，如果员工工资都是固定的，就是告诉员工不要做事，因为多做多错，多劳不能多得，固定工资员工最后就会发现少做事对自己是最有利的，于是企业就会越来越得人不做事，公司就会越来越得工作没有完成，公司发现很多工作没有完成，就会不断地增加人手，最后企业就会陷入低人效、低绩效的困境。

分配模式，就是关于企业如何给员工分钱，企业通过分配来激励员工，让员工自动自发，为企业工作同时也是为自己而做，今天重点和大家分享如何通过分配模式来搭建创新的薪酬绩效体系。

传统分配方式

1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。

2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。

3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：

（1）激励周期过长；

（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；

以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。企业要实现以人为本，体现以人为本最重要的是分配方法以人为本，那么什么样的模式才是以人为本呢？好的薪酬分配方式应该实现2大功能：

（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；

（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。

当下员工愿意接受的创新分配模式

一、绩效激励分配法：

KSF薪酬全绩效模式;目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。

今天小编重点与大家分享一下，这个企业给员工设计薪酬绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？

什么叫KSF

KSF薪酬全绩效模式：

基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）

（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；

（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；

（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。

KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF与传统薪酬、考核模式的区别

某服装店店长KSF薪酬方案。

KSF宽带薪酬全绩效模式

营业收入，每增加10000元，奖励10元，每减少10000元，少发10元；

毛利率，每多0.1%元，奖励15元，每少0.1%，少发15元；

售馨率，每多0.1%，奖励5元，每少0.1%，少发5元；

人创绩效，每多2000元，奖励5元，每少2000元，少发5元。

VIP卡发出，每发出一张，奖励2元，每发1张，少发2元；

员工流失，无流失，奖励150元，每流失1人，少发100；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

1：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

2：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

3：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

5：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

6：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

二、工作量分配法：

目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。

三、合伙人分配法：

这是在近3年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。

我认为合伙人模式更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下图：

结束语:

分配模式的方法有很多，我就不一一罗列，希望所分享的几种模式对大家所启发。

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