by xuffay

今天继续尝试番茄钟快读法，速度没有明显的提升，只是心态上比昨天淡定一些，因为专注的缘故，快记的时候写了满满一整张纸。

针对今天为什么可以记下更多的知识点，我做了小小复盘，问了以下问题：

1、昨天学习的时候我在想什么？

2、学习的全过程在回想一遍

3、当时学习环境和今天有无差别？

4、学习情绪是否有波动？

我上面用的方法叫做情境再现法，它是复盘中很重要的一种方法。

在我们刚开始复盘的时候，最好用情境再现法，等到以后越来越熟悉复盘了，关键点法就会成为最常用的方法，而情境再现法则成为补充。

一、 情境再现法

为什么叫情境再现法，这种方法类似于电影回放，将经历过的事情重新演练一遍。这种回放式是对整体过程的思考，尽量保证不要有遗漏。

情境这个概念以前是没有中文语境的，只有“情景”“环境”“背景”这些词，但是显然，表达的意思是不一样的。

情境”概念最早由美国社会学家W.I.托马斯与F.W.兹纳尼茨基在其巨著《欧洲和美国的波兰农民》中提出：只有把个人的主观态度和社会客观文化的价值综合起来考察，才能充分解释人的行为。

情境和背景、环境都有关系，而且复盘情境的时候还要考虑到情绪。书上说，情境是人的思维和行为在环境中表现结合。

by xuffay 思维导图

情境包括三种场和三种流。“场”主要强调空间状态，“流“强调时间变化。

1、信息场 －现场环境有什么－ 理清项目或行业的事实

2、思维场 －每个人自己是什么－ 判断方法和思路是否正确

3、情绪场 －现场人之间为什么－ 认识自己和他人

我们经常会听到气场这个词，其实气场就是一个人的能量场，是信息场＋思维场＋情绪场的结合。

强大的气场，每个在其中的人都会受到影响，最终决定当时人们可能采取的行动。对应的信息流，情绪流和思维流也是基于能量场的重现，这样的情绪和行为都才有了理解的前提基础。

书上说的这些可能比较理论，硬着头皮读完也不知道怎么去运用，但是没办法，这鞋苦头是必经的过程。我找了一个案例  >>回忆经典！乔布斯iPhone 4 苹果发布会  感兴趣的朋友可以自行搜索这个视频观看，然后回答以下问题  

1、事件发生在什么地方，当地天气如何，都谁参加了，谁在场，谁有什么语言动作，工具怎么摆放。

这几个问题帮助我们对“信息场”进行确认

2、乔布斯在介绍4s的时候，主持人、讲话人和观众是如何思考的？

这三个问题帮助我们对“思维场”进行确认

3、发布会倒计时10分钟时，人们的情绪是什么样的，为什么？全场饿高潮点在什么时候？为什么？

这几个问题帮助我们对“情绪场”进行确认

好了，即便你没有去现场，也可以通过这个视频和以上问题弄明白当时的情境，处在什么样的能量场中。如果是竞争的他人复盘，可以思考什么时间点乔帮主在想什么？为什么会说出那样一句话？以及现场达到了什么效果？

如果你去过现场，复盘的时候可以思考，在某个时间节点下，我做了什么表达自己的情绪，为什么会产生这样的行动？当时的我在想什么？

问题的设计就算根据“情绪流＋信息流＋思维流”，是不是很简单的呢，举一反三可以运用到很多方面，你看一件事情即使我没有经历它，也可以通过复盘去对其进行演练。

二、关键点法

这个也是很好理解的，不需要对整件事情做回顾，只要拎出关键点，围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。

因为情境再现法适用场景的局限性，以下三种情况就不合适用：

1、时间隔得太长了，事件过程记忆模糊

2、参与人数过多，情境是共享的，没有必要全部复盘

3、事件包含细节太多，情境再现专注力会下降。

那关键点法怎么运用呢？

<下面是案例摘记，认真读会有收获 >

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“2001年8月28日，戴尔在一则广告中为自己加了一道‘国际品质，本土价格’的光环，它的一款配备液晶显示器的电脑，还真比联想的便宜401元。媒体普遍认为这一天是戴尔向联想发起正面进攻的日子，从后来发生的事情看，这是有根据的。”

戴尔的动作，当时并没有引起柳传志和杨元庆的注意。

此时的中国，联想已经是电脑市场当仁不让的老大，经过1995年开始的几次降价风暴，联想不但在中国市场站稳了脚跟，保住了民族电脑品牌，而且将IBM、AST、惠普等一干著名企业甩在了身后。戴尔，此时还没有出现在联想的视野之内。

“如果说中国微机市场的2000年属于联想，那么从那之后，所有人都看到了戴尔的身影。联想的扩张主义政策分散了公司资源，与此同时，戴尔指挥一支600多人的直销队伍乘虚而入。2004年开始的时候，情形明显不妙。联想微机在中国市场尽管还占据27%的份额，排名第一，可是对照2000年的市场，公司的高级经理们发现这个比例令人担忧地下降了3个百分点。戴尔却以一种不可遏制的势头将自己的市场占有率提升到第三位，而且还在2003年第三季度的商用市场上第一次超过联想。”

“2004年第一季度，商用机的市场形势依然对戴尔有利。它在亚太地区个人计算机市场上与联想的差距已经缩小到3.6个百分点（联想占据10.9%，戴尔为7.3%）。显而易见，这个差距还将继续缩小，因为戴尔仍在以53%的幅度增长着，比联想高出33个百分点。”

戴尔当时的销售模式是“直销”，联想的销售模式是“分销”。看到戴尔的强势崛起与联想的相对下滑，很多分析人士称，这是销售模式之争，戴尔的直销模式给延续了一百多年的分销模式敲响了丧钟。

但是联想的管理者并不这么看，复盘过去两三年戴尔的崛起，他们认为，直销和分销并不是问题的关键。

杨元庆说：“我们和戴尔的竞争实际上不在于直销还是分销。销售模式的区别只是表象，真正的竞争在于谁的流程更卓越，谁更有效率，谁能把握更多的客户群。

戴尔的优势在于一些大型客户，比如那些成长型的企业，它能为它们提供一个‘长顾客计划’。但是对于那些零散客户，比如家庭，优势就在我们这一边。”

看清了问题的实质——比的是流程和效率；

看到了各自的优劣——大客户和零散客户；

更知道国情——中国人买东西习惯货比三家，

“不上当”最重要，因而专卖店和代理商店的位置不可动摇。联想采取了一系列手段：

①战略收缩，从原来的国际化、多元化战略修正为专业化战略，专注于计算机，集中资源；

②压缩库存周期，将库存周期从2000年的15天缩短到2003年的7天；

③将原来全国的7个大区分为18个代理商销售区，在杨元庆和分区经理之间只有一层，组织结构更加扁平化，以增强反应速度；

④组建电话销售部和大客户部门，电话销售部无疑吸收了戴尔直销的做法，而大客户部则是直接针对戴尔在中国市场的主要客户群。

种种做法，一方面将自己在分销的优势更加强化，另一方面也将直销的好做法吸收进来，相当于是两条腿走路。自此之后，联想与戴尔形势逆转，用柳传志的话说，戴尔从此之后在中国市场再没有超过联想，不管是增长速度还是市场份额。这也为联想后来收购IBM奠定了坚实基础，有了一个稳固的中国市场作为后方。

联想通过对比复盘，找到的是行业成功的关键因素：流程、库存、客户偏好、组织结构优化等。通过在这些关键因素对标杆对手和市场的分析，找出问题的所在，也就找到了解决问题的方法，最终赢得了市场竞争。我们也可以通过复盘，就某一件具体的事情来提炼成功的关键因素，对比发现问题，获得经验，提升能力。